„Wstrętne szefowe” – zarządzanie zespołem przez kobiety

Wpis pochodzi z książki „Wstrętni szefowie” Kaya Cartera wydanej przez Helion S.A.

Więcej informacji na ten temat Zarządzania zespołem możesz zdobyć podczas szkoleń

Kobieta Lider w biznesie I – autoprezentacja i budowanie marki kobiet.

Kobieta Lider w biznesie II – budowanie relacji i siły kobiety

W związku z powszechnym zainteresowaniem poświęcam ten wpis wstrętnym szefowym – nie ze względu na ogólną typologię szefów, ale ze względu na to, że istnieje ogromny brak zrozumienia dotyczący zachowań typowych dla danej płci. Jak się okazuje, podejście do pewnych spraw szefa kobiety jest zwykle inne od podejścia szefa-mężczyzny. Mam więc nadzieję, że dzięki zawartym tutaj informacjom uda się wyjaśnić błędne opinie na temat kobiet-szefów, które niekoniecznie muszą być okropne.

W większości przypadków przeświadczenie, że mężczyzna lub kobieta są z natury bardziej „okropni”, jest nieporozumieniem. Mężczyźni różnią się od kobiet bardziej, niż nam się wydaje. Poza tym kobiety są silniejsze, niż przypuszczają mężczyźni. W dziedzinie zarządzania siła kobiet nie wiąże się z tym, do jakiego stopnia potrafią działać w sposób podobny do mężczyzn. Jednak tego typu błąd popełnia wiele kobiet-szefów. Na przykład w naszym społeczeństwie istnieje przekonanie, że kiedy mężczyzna jest zdenerwowany, robi się „asertywny”. Kiedy jednak kobieta okazuje złość, mówi się o niej, że jest „suką”. Kiedy kobieta próbuje działać w sposób podobny do mężczyzny, wykorzystując gniew w celu udowodnienia swojej racji, może dostrzec, że jej zachowanie nie przynosi zamierzonego efektu. W takich okolicznościach próbuje uratować sytuację, wzmagając swoje zdenerwowanie. To sprawia, że mężczyźni postrzegają ją jako kobietę, która z jędzy zmienia się w wariatkę. W rezultacie traci ona uznanie w oczach mężczyzn – skutki jej działań nie spełniają oczekiwań. Pozwól, proszę, że zastosuję kilka uogólnień. Jestem świadomy tego, że generalizuję. Dla mężczyzny  przejawem jego siły są własne działania. To osiągnięcia są źródłem pewności siebie i samooceny. Siła kobiety tkwi w niej samej – w tym kim jest.

Kobiety kształtują naszą cywilizację od tysięcy lat. Ręka, która kołysze kołyskę, jest delikatna i jednocześnie bardzo wpływowa. Oto starożytna prawda zawarta w Starym Testamencie: „Mężczyzna trzyma się matki, potem opuszcza ją i łączy się z żoną” Nie jest to jedynie prawda religijna, lecz także dowód na istnienie pewnego procesu. Tak naprawdę zrozumiałem powyższy cytat zupełnie niedawno. Nawet gdybym chciał, jak mogę przestać „się trzymać” lub zacząć „się trzymać”?

Jednak znaczenie tej starożytnej wiedzy pokazuje, jaki wpływ mogą mieć kobiety i dlaczego mogą osiągać sukcesy, jeżeli zechcą go użyć. Wytrzymajcie jeszcze chwilę z pytaniami, za chwilę wszystko wyjaśnię. Staram się przedstawić obraz całościowy bez wchodzenia w szczegóły, a zrozumienie go wymaga wykorzystania funkcji wykonawczych płata przedczołowe go. Freud nie dostrzegł tego, ponieważ jego teoria była zorientowana tylko na mężczyzn. Kto ma największy wpływ na chłopca podczas pierwszych pięciu lat jego życia (najważniejszych z punktu widzenia rozwoju)? Jego matka. Kto daje mu pewność siebie? Kobieta. Kiedy w późniejszym okresie życia mężczyzna ma do czynienia z kobietą -? bez względu na to, czy jest ona jego szefową, czy inną ważną dla niego osobą ? staje się bardziej uległy i oddaje się w jej ręce. Często robi to zupełnie nieświadomie. Kobieta staje się dla niego ważna; ważne jest także to, co o nim myśli. Sama jednakże nie jest świadoma tego, co czuje mężczyzna i co dzieje się w jego umyśle.

DO KOBIETY, KTÓRA JEST SZEFEM MĘŻCZYZNY i ZARZĄDZA ZESPOŁEM MĘŻCZYZN.

W teorii zarządzania przyjęło się, że ludzie podchodzą do osoby szefa w sposób podobny do tego, w jaki podchodzili do innych osób mających autorytet, które pojawiły się w ich życiu. Tak więc dla mężczyzny będzie bardzo ważne, co sądzi o nim kobieta-szef. Jego ?relacja z kobietą-szefem ma ogromny wpływ na samoocenę. To, kim ona jest, staje się dla niego bardzo ważne- nie chodzi o to, aby bezpodstawnie przejęła rolę matki, ale o to, aby wzbudzała respekt w odpowiednich sytuacjach (na przykład dotyczących oceny pracy). Próby zadowolenia lub ułagodzenia szefowej mogą okazać się nieskuteczne, jednak jest ona w stanie zmotywować mężczyznę-pracownika, aby sprostał wykreowanemu przez nią wizerunkowi (jej oczekiwaniom).

Jedną z lepiej znanych technik zarządzania jest powiedzenie pracownikowi czegoś pozytywnego, zanim zaczniesz mówić o czymś negatywnym. To tylko część techniki. Po pewnym czasie pracownicy orientują się, ‚o co chodzi, i kiedy mówisz im coś miłego, patrzą na Ciebie podejrzliwie … czekając na serię ciosów. Skuteczniejszym sposobem jest przedstawienie osoby pracownika w szerszym świetle jego osiągnięć, zanim zostanie pociągnięty do odpowiedzialności za błąd, który być może popełnił. Jeśli ktoś naraża firmę na straty finansowe z powodu podjętych działań, nie należy wzywać go do biura, a następnie ostro krytykować („Nie mogę uwierzyć, że przez Ciebie straciliśmy tysiąc dolarów! Jesteś ogromnie nieodpowiedzialny! Jak mogłeś być tak nieostrożny?!”).

Po takiej rozmowie pracownik może zacząć się zastanawiać, czy nie powinien poszukać nowej pracy. Jego szefowa jest zdenerwowana, uważa go za osobę nieostrożną i nieodpowiedzialną. Samoocena zaczyna go uwierać. To wprowadza mężczyznę w stan apatii, gdyż cofnięcie czasu jest niemożliwe. To ważna informacja dla każdego szefa, lecz jej znaczenie dla kobiety-szefa i mężczyzny-pracownika jest szczególnie istotne.

Lepiej będzie wykorzystać funkcję wykonawczą, aby uzyskać szerszy ogląd sytuacji. Rozmowa mogłaby przebiegać w następujący sposób:

„Pracujesz dla nas już dziesięć lat. Otrzymałeś pięć wyróżnień. Rzadko nie przychodzisz do pracy z powodu choroby. Jesteś dobrym pracownikiem”. Rozpoczęta w ten sposób rozmowa stanowi tło dla przedstawienia sedna sprawy. Następnie przechodzisz do rzeczy, okazując swoje obawy: „Z tego właśnie względu nie mogę zrozumieć, jak mogłeś zrobić coś równie nieodpowiedzialnego? To zupełny brak rozwagi!!!” Dzięki temu pracownik wie, że jest poważany.

Mężczyźni przywiązują wagę do słów, odczytują ich znaczenie dosłownie, a zarazem ogólnie  oczywiście, trochę generalizuję). Kiedy już przedstawisz mu ogólnie pozytywny obraz jego osoby (zwykle nie jest nieodpowiedzialny i nieostrożny), będzie to wizerunek, któremu postara się sprostać. Teraz nie jest apatyczny, ale zmotywowany do pracy nad sobą. Wychodzi z biura, czując gotowość do skuteczniejszej pracy – ma przecież świadomość, że ta kobieta w niego wierzy. W tym właśnie tkwi siła kobiety.

Kobiety postrzegane są jako okropne szefowe, kiedy w swoich działaniach wzorują się na mężczyznach. Już sama próba zmuszenia mężczyzny do tego, aby sprostał swoim możliwościom, sprawia, że kobiety postrzegane są w negatywny sposób. Zjawisko to można dostrzec w instytucji małżeństwa, kiedy kobieta wychodzi za mąż ze względu na możliwości mężczyzny, a następnie próbuje zrobić z niego specjalistę od domowych remontów typu „zrób to sam”. To samo dzieje się w miejscu pracy. Mężczyzna może postrzegać swoją szefową jako kogoś „niezadowolone go”, „zrzędzącego” i „narzekającego”.

Wówczas pewnie odniesie wrażenie, że nigdy nie będzie ona z niego zadowolona. Szefowa po prostu stara się sprawić, aby mężczyzna-pracownik dał z siebie jak najwięcej, bo mocno wierzy, że to możliwe. Mężczyźni ‚jednakże lubią, kiedy szefowa ma świadomość tego, że czasem mogą popełniać błędy. Błędnie motywowany mężczyzna ma wrażenie, że kobieta-szef nie akceptuje w pełni tego, kim on naprawdę jest. Ponownie dobrym rozwiązaniem jest przedstawienie mężczyzny w świetle jego umiejętności, co pozwoli mu lepiej dostrzec wadę szkodzącą jego dobremu wizerunkowi (wizerunkowi stworzonemu przez szefową).

Szefowie-mężczyźni większą uwagę zwracają na dotrzymanie terminów niż na utrzymanie dobrych relacji. W długotrwałych relacjach o charakterze zawodowym tego typu szef budzi w pracowniku niechęć, gdyż dotrzymanie terminu jest zawsze najważniejsze ? bez względu na to, jak wiele wysiłku i wyrzeczeń to kosztuje. Świat korporacji uznał „problem” istniejący w długotrwałych relacjach z kadrą kierowniczą (chociaż nie potrafił go zidentyfikować) i wprowadził systemową zmianę zespołu kierującego co kilka lat, aby rozwiązać problem niezadowolenia pracowników. Wydaje się, że kobiety-menedżerowie są w stanie utrzymywać bardziej skuteczne relacje o charakterze zawodowym i to przez dłuższy czas. Kobiety z reguły są skłonne przebaczać i nie są tak mściwe jak mężczyźni funkcjonujący w świecie interesów. Wkładają również wysiłek w to, aby utrzymywać dobre relacje z innymi (oczyszczanie złej atmosfery a pielęgnowanie urazy itd.).

Dla mężczyzny-pracownika ważne jest to, co o jego umiejętnościach myśli szef mężczyzna, oraz to, co szefowa sądzi o nim osobiście. Kolejna ciekawa sprawa: kobiety nie uznają stosowania wyzwisk i w stosunku do siebie również tego nie tolerują. Jeśli ktoś nazwie kobietę „suką”, z pewnością nie będzie szczęśliwa. Mężczyzn można nazywać frajerami, dupkami i czymkolwiek innym – i tak nie wezmą tego do siebie. Dla mężczyzny wyzwiskiem jest nazwanie go „niedojrzałym”, „nieodpowiedzialnym”, „nieobeznanym” i zastosowanie innych, podobnych określeń. Jeśli nazwiesz kobietę osobą „nieodpowiedzialną”, prawdopodobnie nie weźmie tego do siebie i zapyta: „Dlaczego tak uważasz? Co takiego zrobiłam?”. Jeśli podobnie nazwiesz mężczyznę, przytoczy wyczerpujące argumenty o charakterze filozoficznym, aby pokazać, że się mylisz. Poda również przykłady swoich  najwybitniejszych osiągnięć, kiedy to musiał wykazać się odpowiedzialnością. Może być przy tym tak zajęty obroną własnych racji, że nawet nie zauważy, jak bardzo Cię irytuje.

Mężczyźni rozumieją wszystko dosłownie i bardzo ogólnie, więc takie wypowiedzi odbierają jako atak na ich godność. Kobiety natomiast używają określonych słów w specyficznych kontekstach; ich celem jest ocena zachowania, a nie godzenie w czyjąś godność. Jeśli nazwiesz mężczyznę frajerem, prawdopodobnie nie przejmie się tym, tylko zapyta: „Dlaczego tak sądzisz, co takiego zrobiłem?”. Mężczyzna zwraca uwagę głównie na to, co jest przyczyną Twojego zdenerwowania, a nie na sam fakt, że zwracasz się do niego w tak okropny sposób. Bycie „frajerem” nie jest czymś równie upokarzającym, jak bycie osobą „nieodpowiedzialną.

Mężczyźni wpadają w złość, jeśli zranisz ich uczucia. Uczucia mężczyzny zostają zranione w sytuacji, kiedy ma on wrażenie, że atakowana jest jego godność. Nie oznacza to wcale, że powinno się „głaskać” męskie ego. Istnieje ?ogromna różnica między ego a poczuciem własnej godności. „Głaskanie” męskiej dumy polega na tym, że mówisz o rzeczach, które w oczywisty sposób stanowią zalety danego mężczyzny (na przykład o tym, że jest lojalny, uprzejmy, współczujący, oddany). „Głaskanie” ego polega na zachwycaniu się jego złotym łańcuchem, wielkim samochodem lub męstwem. Mężczyzna zna różnicę.

Jeśli chcesz sprawić, aby mężczyzna wykorzystał w pełni swoje możliwości, nie możesz pomóc mu w tym bez „pogłaskania” jego dumy. Jeśli nie przypomnisz mu o jego zaletach, będzie traktował wszelkie uwagi jako zrzędzenie i narzekanie z Twojej strony; uzna to za przejaw Twojego niezadowolenia z jego osoby. Będzie widział w Tobie okropną kobietę. Jeśli nie chcesz „pogłaskać” mieszkającego w nim wewnętrznego dziecka i sądzisz, że nie ma takiej potrzeby, tym samym zrezygnujesz również z prób „usprawnienia” go. Co oznacza, że zostaniesz zmuszona do zaakceptowania jego osoby.

Matki mają na mężczyzn taki sam wielki wpływ. Wielu skazanych tuż przed egzekucją wzywa matkę. Gdyby Attyla był na spotkaniu zarządu, na które właśnie weszła jego matka, prawdopodobnie zapytałby: „Mamo, jak mi idzie?”.

Mężczyźni wzbudzają respekt (strach?) za pomocą dominacji. Mężczyzna na stanowisku kierowniczym niekoniecznie zdobywa pozycję dzięki byciu uczciwym i rozsądnym, ale dzięki własnym osiągnięciom oraz zdolnościom przywódczym (umiejętności dominacji). To może działać również w przypadku niektórych kobiet mających władzę nad mężczyznami. Najczęściej jednak kobieta zajmująca kierownicze stanowisko zyskuje autorytet w oczach mężczyzny z uwagi na więź, jaką tworzy z podwładnym. Jest osobą, z którą mężczyzna chce pracować, a także ceni to, jak ona go postrzega. Kobieta zyskuje więc autorytet dzięki kilku poniżej wymienionym cechom.

  1. Posiadanie bardziej wpływowej pozycji (ona jest szefem).
  2. Przedstawianie mężczyzny w dobrym świetle (jeśli to tylko możliwe).
  3. Darzenie mężczyzny sympatią, a jeśli to niemożliwe, okazywanie mu szacunku.
  4. Podziwianie go (musi być w tym szczera). Czasem trudno jest darzyć kogoś szacunkiem, więc być może będziesz musiała zadać sobie pytanie: „Czy szanuję ludzi ze względu na to, kim sq, czy ze względu na to, kim ja jestem?”. Czasem trudno jest podziwiać kogoś szczerze.

Co godnego podziwu możesz dostrzec w dealerze narkotyków („Podoba mi się twój złoty łańcuch”)?

DO KOBIETY, KTÓRA JEST SZEFEM KOBIETY

Ten punkt będzie znacznie krótszy od poprzedniego. Jest krótki, ale poruszający. Postępuj wobec innych tak, jakbyś chciała, aby oni postępowali względem Ciebie, gdyby byli Twoimi szefami.

Przywództwo i związane z nim kompetencje

Na temat przywództwa napisano w ostatnich dekadach wiele książek i artykułów, ale nadal nie rozstrzygnięto licznych kontrowersji i nieporozumień z nim związanych. Przywództwo wiąże się głównie z liderami i menedierami. Coraz częściej  jednak cech przywódczych oczekuje się także od osób niebędących formalnie kierownikami, które albo zajmują się koordynacją, albo w określonych sytuacjach powinny być zdolne do pokierowania zachowaniami innych (na przykład podczas akcji ratowniczej. Z elementami przywództwa mamy również do czynienia w procesach wychowawczo-dydaktycznych, szkoleniowych czy leczniczych, choć czasem trudno je oddzielić od funkcji opiekuńczych. Przedszkolanki, nauczyciele.
terapeuci, trenerzy, instruktorzy praktycznej nauki zawodu czy nauki jazdy, lekarze (szczególnie chirurdzy koordynujący pracę zespołu podczas operacji) nie są oczywiście przywódcami w pełnym tego słowa znaczeniu, niemniej w określonych sytuacjach cechy przywódcze (a być może nawet charyzma) są im potrzebne, aby mogli zapanować nad grupą ludzi lub sytuacją. „Zapanowanie” polega przede wszystkim na wywieraniu skutecznego wpływu, na umiejętności zogniskowania uwagi ludzi na konkretnych sprawach (na przykład przedmiocie zajęć dydaktycznych czy terapeutycznych) oraz na opanowaniu niewłaściwych reakcji i zachowań innych. Przywódcy mają zwykle formalne umocowania w swoich organizacjach, choć mogą wyrastać z zespołu i oddziaływać na innych także wówczas, gdy nie pełnią żadnych funkcji i nie mają władzy „z nadania”.

Przywództwo jako wywieranie wpływu.

Typy przywódców

Najkrótsza i najczęściej stosowana definicja przywództwa mówi, że jest to wywieranie silnego wpływu, a M. Armstrong opisuje je jako „osiąganie rezultatów za pośrednictwem ludzi„. Wywieranie wpływu nie jest celem
samym w sobie, ale powinno mieć określoną moc sprawczą, prowadzić do oczekiwanych działań i rezultatów. Aby wywieranie wpływu było skuteczne, przywódca musi posiąść wiele umiejętności (także technicznych)
w zakresie doboru ludzi .i budowy zespołów, określania celów, zasad i wartości, integrowania, inspirowania i motywowania, komunikowania, rozwiązywania konfliktów i reprezentowania.

Obok powyższego, wąskiego rozumienia przywództwa (jako wywierania skutecznego wpływu), występuje szersze rozumienie tego pojęcia jako kierowanie ludźmi. Na kierowanie ludźmi składają się:

  • dobór ludzi i budowa zespołów,
  • wskazywanie i uzasadnianie celów,
  • określanie zasad i wartości,
  • kształtowanie morale,
  • integrowanie,
  • inspirowanie i motywowanie,
  • rozwój zawodowy,
  • rozwiązywanie konfliktów,
  • komunikowanie,
  • reprezentowanie na zewnątrz i troska o interesy pracowników.

Wszystko to wymaga odpowiednich kompetencji. Często powraca pytanie, czy cechy przywódcze są darem, z którym trzeba się urodzić, czy też przywództwa można się nauczyć, a predyspozycje wrodzone nie są konieczne.

Zdania na ten temat są podzielone. Część ekspertów twierdzi, że prawdziwe zdolności przywódcze są darem wrodzonym, tak jak słuch absolutny. Specjaliści ci uważają więc, że tylko niektórzy ludzie są obdarzeni mocą wywierania silnego wpływu na innych, a pozostali nie. Uzdolnienia te można rozwijać , ale niezbędny jest pewien wrodzony „kapitał początkowy”. Część ekspertów podważa jednak tezę o wrodzonych umiejętnościach przewodzenia, uznając , że niemal zawsze można się tego nauczyć, choć oczywiście rezultaty tej nauki będą różne u różnych osób. Jeśli nawet zdolności przywódcze, rozumiane wąsko- jako zdolność do wywierania silnego wpływu – są czymś wrodzonym, to niewątpliwie
rozumiane szerzej – jako skuteczne kierowanie ludźmi – wymagają sporej wiedzy i wielu konkretnych umiejętności, także technicznych. Z tym na pewno nikt się nie rodzi. Społeczne oczekiwania wobec przywódców są wysokie. Ludzie mają
własne wyobrażenie o tym, jak powinien wyglądać, zachowywać się i działać wybitny przywódca. Są zdolni iść za nim (czasami w uniesieniu), decydować się na wielki wysiłek, narażać na trudy i niebezpieczeństwa, jeżeli tylko czują, że przewodzi im „ten właściwy”. Takie relacje i emocje oczywiście nie zawsze są konieczne, niekiedy mogą nawet przeszkadzać . Spór o to, czy zdolności przywódcze są cechą wrodzoną czy też nie, do pewnego stopnia zmaterializował się w dwóch odmiennych typach przywódców – charyzmatycznym i transakcyjnym

Rola czasu w realizacji celu

cel

 

T- (time framed) ograniczony, określony w czasie
Timeframed (ang. ograniczony, określony w czasie) oznacza, że cel powinien mieć daty zakończenia. Jest to postulat prosty i zrozumiały w systemach
MBO opartych na okresie rozliczeniowym. W bieżącym zarządzaniu jest on jednak bardzo często pomijany. Dlatego warto go przypominać.
Postulat określenia w czasie jest kluczowy jako element planowania w przypadku celów złożonych, projektowych. Tam bowiem precyzyjne ulokowanie
w czasie jest podstawą efektywności proeesu. Etap I musi się zakończyć do
dnia x po to, aby mógł rozpocząć się etap II, itd. Przy realizacji dobrze opisanych projektów czas realizacji może być najważniejszym wskaźnikiem. Tak jest
np. w projektach związanych z uruchomieniem czy przeniesieniem produkcji, tak jest czysto w logistyce. Dla tego typu celów poprawne ulokowanie w całym
procesie, a więc określenie początku i zakończenia, jest krytyczne dla jego poprawnego zdefiniowania. Inaczej mówiąc, są cele, dla których złe określenie
terminu realizacji może powodować, że będą one działały na szkody przedsiębiorstwa.
Jak sprawdzić, czy termin realizacji został skaskadowany poprawnie? Najprostszą metodą jest uzgodnienie terminów ze wszystkimi podmiotami odpowiedzialnymi
za proces. Wydaje się to proste. W rzeczywistości brakuje jednak zwykle zarówno czasu, jak i chęci do przeprowadzenia tych konsultacji.
Jeszcze poważniejszą przeszkodą w uzgodnieniach jest naturalna tendencja do przedłużania procesu na każdym jego eta pie. Dlatego do skutecznego wymuszenia
na organizacji maksymalnej efektywności – postawienia ambitnych celów, służą albo władza i autorytet zarządu, albo odpowiednie techniki.
Najlepszą z technik MBO dla przeprowadzenia takiej korekty jest rynek celów
– technikę tę omówimy w rozdziale „MBO dla zaawansowanych”.
Kaskadowanie- rodzaje i techniki
W tym rozdziale omówimy różne sposoby kaskadowania celów. Zastanowimy
się jak skaskadować cel, aby dobrze oddawał on intencje jak operacjonalizować
cele, by były one zrozumiale i silnie motywujące. Zastanowimy się
również, kto i w jaki sposób powinien kaskadować cele.

Rozróżniamy cztery główne metody kaskadowania celu:
1. Podział targetu.
2. Podział celu ze względu na składowe.
3. Operacjonalizowanie.
4. Delegowanie (technika copy-paste).
Podział targetu to prosta metoda polegająca na tym, że cel dzieli się na części i przydziela się każdą z nich jednemu podwładnemu. Cele podwładnych,
rozłączne względem siebie, składają się w sumie na cel przełożonego.
Cel podwładnego ma zazwyczaj to samo brzmienie, tylko niższy target Zarówno
target, jak i minimum zmniejszane są proporcjonalnie. Ich relacja [%]
pozostaje zazwyczaj niezmieniona.

Schemat 9. Kaskadowanie metodą podziału targetu
Podział celu ze względu na składowe dotyczy celów, których realizacja wymaga osiągnięcia kilku element6w. Np. osiągnięcie zysku na założonym
poziomie wymaga zarówno utrzymania kosztów, jak i osiągnięcia odpowiedniej sprzedaży. Kaskadując cel „przychód” na podwładnych, szef może uczynić jednego podwładnego odpowiedzialnego za koszty, a drugiego za przychody. Tak więc „uzyskanie zysku” można skaskadować w postaci celu
„utrzymać koszty na poziomie x”. Kaskadowanie przez podział celu stosuje się do celów projektowych.

Operacjonalizacja jest najciekawszą i najbardziej twórczą metodą kaskadowania. Jak sama nazwa wskazuje, chodzi o to, aby cel byl jak najbardziej
operacyjny, to jest zrozumialy, blizszy pracownikowi, konkretny, krótkoterminowy, dotyczący jego pracy. W operacjonalizacji celów chodzi o skrócenie perspektywy. Jeżeli premiowany jest wynik na koniec roku, to zazwyczaj taki cel nie przekłada się na codzienne dzialania pracownika. W pracy menedżer jest pochłonięty przede wszystkim przez priorytety krótkoterminowe, rzeczy pilne lub ważne, do zrobienia „na wczoraj”. Przede wszystkim jednak realizowane są te sprawy i zadania, które same trafiają na biurko
menedżera, a nie te, które on ma w celach długoterminowych. Dlatego, aby system MBO oddzialywal w jakikolwiek sposób na menedzera, to musi
wpływać najego codzienne pojedyncze wybory. Najskuteczniej działają więc cele, które dotyczą działań wykonywanych codziennie przez menedżera.
Na tym wlasnie opiera się idea operacjonalizacji.
Schemat 11. Operacjonalizacja celu
Proces operacjonalizacji polega na tym, żeby kaskadowane cele były wskazówką,
JAK zrealizować cel przełożonego. W podanym przykładzie „wzrost
zatrudnienia”jest podpowiedzią jak zwiększyć EVA (ang. Economic Value
Added – wartość dodana). Podobną funkcję mają pozostałe zaproponowane
cele.
Operacjonalizacja celu sprzedażowego może wyglądać następująco:
Cel przełożonego: „wzrost sprzedaży do nowych klientów o 7%”; cel podwładnego
– zwiększenie ilości wizyt handlowych u potencjalnych klientów
do 16 na miesiąc” lub inny cel podwładnego: „podpisanie co najmniej 20
umów z nowymi klientami do końca roku”.
Szczególnie ważna jest operacjonalizacja celów w działach wspierających.
Tam bowiem takie wskaźniki biznesowe, jak wartość sprzedaży czy zysk, są nieczytelne dla pracowników.

To, co różni operacjonalizację od kaskadowania metodą podziału celu, to przede wszystkim wartość dodana wnoszona przez przełożonego. W operacjonalizacji
tkwi bowiem pomysł na sposób zrealizowania celu. Podział celu jest zazwyczaj oczywisty. Wynika z procesu powstawania wartości: koszty
i przychód składają się na zysk, albo z podziału zadań: każdy dział robi swoją część. W procesie operacjonalizacji natomiast przełożony musi dobrać odpowiednie
metody osiągnięcia celu. Często jest to wybór z wielu możliwych metod. Operacjonalizacja może tez polegać na wymyśleniu sposobu
dojścia do celu. To wymaga od menedżera zaangażowania jego całego potencjału. Operacjonalizacja dla funkcji wspomagających zazwyczaj polega na definiowaniu
projektów, które mają podnieść sprawność operacyjną,ograniczyć koszty, poprawić jakość obsługi. Projekty w działach wspomagających
mogą też dotyczyć podstawowej działalnosci biznesowej. Działy wspomagające uczestniczą również, choć pośrednio, w tworzeniu zysku.

Schemat 12. Operacjonalizacja celu
Kaskadowanie metodą operacjonalizacji to metoda o najwyższej wartości
dodanej.
Jest to metoda trudna. Metoda operacjonalizacji wymaga bowiem od menedżerów wysokiego poziomu kompetencji w co najmniej dwóch obszarach.
Po pierwsze, muszą oni umieć przełożyć cel na działania operacyjne. Wymaga to wyobraźni, znajomości przedmiotu i kreatywności. Po drugie, muszą
nie bać się odpowiedzialności. Postawienie celów operacyjnych, choć bardzo efektywne i motywujące, nie przenosi na podwładnych odpowiedzialności
za skutki realizacji celów. Jest to rozwiązanie korzystne dla organizacji, lecz ryzykowne dla przełożonego. Taka technika motywowania
wymaga więc od menedżerów zarówno umiejętności długoterminowego przewidywania, jak i odwagi. Stawiając cele, menedżer planuje działania
operacyjne i przewiduje ich wpływ na realizację celu kaskadowanego. Umiejętność zaplanowania działań operacyjnych, postawienie operacyjnych celów oraz wzięcie na siebie odpowiedzialności za ich skutki to jedna z podstawowych funkcji menedżerskich.

Przykład 1.
Cel przełożonego: ,,zwiększona sprzedaż oferowanych usług”. Operacjonalizacja: Pomimo dobrze postawionych celów sprzedażowych nie
udaje się osiągnąć ambitnych celów w zakresie wzrostu. Po analizie przełożony dochodzi do wniosku, że większe bezpośrednie zaangażowanie jego
podwładnych – kierowników regionalnych w procesie sprzedaży – wpłynie pozytywnie na wzrost sprzedaży. Rezygnuje on więc z premiowania podwładnych
za wynik i stawia cel: „zwiększona ilość wizyt handlowych kierowników
sprzedaży do 30 miesięcznie”.
Komentarz: Tak postawiony cel jest związany z ryzykiem. Jeżeli bowiem szef sprzedaży nie miał racji i zwiększenie ilości wizyt nie przyniesie wzrostu
sprzedaży, to premia zostanie wypłacona pomimo nieosiągnięcia zakładanego wolumenu. Jeśli jednak szef sprzedaży miał rację, to tak operacyjnie
postawiony cel – sprzedawcy dobrze wiedzą, co to jest wizyta handlowa – przyniesie spodziewany skutek.
Przyklad 2.
Cel dyrektora produkcji: ,,produkcja zwiększona zgodnie z planem „.
Operacjonalizacja: Pomimo dobrze postawionego celu nie udaje się zwiększyć produkcji bez dodatkowych nakładów inwestycyjnych. Po analizie dyrektor
produkcji dochodzi do wniosku, że przeszkolenie kluczowych operatorów i mistrzów w zakresie optymalizacji procesu i najlepszych praktyk
pozwoli przełamać bariery wydajności. Rezygnuje on więc z premiowania podwładnych za wolumen produkcji i stawia cel: „przeszkolić kluczowych
operatorów i mistrzów produkcji w zakresie … „, równocześnie pozostawiając wzrost produkcji jako dodatkowy wskaźnik realizacji celu rozwojowego.

Powyższy fragment pochodzi z książki: „MBO Prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą”, autor Robert Reinfuss; rozdział”Definiowanie dobrych celów”.

Train the Trainer – poziom I

Zarządzanie przez cele ZPC

Zarządzanie Projektami HR

Czy twoje naczynie jest pełne?

 

vzy twoje naczynie jest pełne

Czy twoje naczynie jest pełne?

Udawanie ważniaka, obojętność i ofiarność -trzy mało atrakcyjne style postępowania, za pomocą których przełożeni próbują zrównoważyć brak wiary w siebie . Ale czy tylko przełożeni? Nie, wszyscy tak robimy. Przypominasz sobie pytanie 6 , jakie zadałeś sobie badając swój problem? Brzmiało ono: jak stabilne jest twoje poczucie własnej wartości w konkretnej sytuacji problemowej? Wszyscy preferujemy jakiś styl, który stosujemy , gdy nie jesteśmy w najlepszej kondycji psychicznej. Ten styl może ulegać zmianie z biegiem czasu i w zależności od sytuacji. Jednak za każdym razem kiedy jesteśmy w dołku, próbujemy zdobyć odrobinę czyjegoś uznania (styl III), wynosimy się nad innych (styl I) lub po prostu unikamy tego, co nas dołuje (styl II).

Amerykańska terapeutka rodziny Virginia Satir porównuje poczucie własnej wartości do naczynia. Za pomocą tej metafory może pokazać wahania naszej pewności siebie w ciągu dnia . Takie naczynie jeszcze przed chwilą mogło być pełne po brzegi. Ale pod wpływem niepowodzenia, wymówek szefa lub zarzutów partnera może się opróżnić w ciągu minuty. Nie każdy z nas doświadcza tak ekstremalnej huśtawki uczuć pomiędzy anielskim zachwytem a śmiertelnym przygnębieniem. Jednak umiarkowane wahania znamy, jak myślą wszyscy.

Co robimy , gdy nasze naczynie zaczyna ziać pustką? Uciekamy się do takiej lub innej strategii. Puszymy się lub zamykamy. Wyboru konkretnej strategii nauczyliśmy się przeważnie w okresie dzieciństwa. Często wzorowaliśmy się na naszych rodzicach. Jaki styl preferujesz, gdy twoje naczynie jest puste? Jak to konkretnie wygląda i jak brzmi? Czy to przypadkiem nie tutaj leży przyczyna kłopotów z szefem? Jak wyglądałaby wasza rozmowa, gdyby twoje naczynie byto wówczas pełne? Mniej więcej tak:

 

 

Styl IV: Partner

Pewna kierowniczka projektu opowiadała mi, że jej szef stosuje styl II odkładając decyzje z dnia na dzień. W ten sposób projekty niepotrzebnie stale się opóźniały. Wielu kierownik6w projektu klęło na ten „odgórny hamulec” (styl 1), inni cierpieli zrezygnowani (styl II) lub nawet jeszcze bronili „bardzo zajętego człowieka” (styl Ill). ,To wszystko na nic”, stwierdziła kierowniczka, „projekty opóźniały się tak samo jak przedtem”. Do pewnego dnia, gdy weszła do jego biura i nie klnąc, nie kładąc uszu po sobie ani tez niczego nie upiększając po prostu powiedziała: „Wiem, ze ma pan dużo pracy. Ale zupełnie nie mogę się zdecydować. Czy nie mógłby Pan podjąć decyzji w tej sprawie? Wtedy moglibyśmy jeszcze zmieścić się w terminie”. Szef spojrzał na nią lekko poirytowany, ale w końcu powiedział: „No dobrze, skoro mamy szansę zdążyć w terminie, to proszę  przynieść dokumentację”.

W tym stylu nie zgrywamy ani bardziej ani mniej ważnych niż naprawę jesteśmy. Nie patrzymy na nikogo z góry ani z dołu ani nie izolujemy się. Zamiast tego porozumiewamy się ze sobą na tej samej partnerskiej płaszczyźnie. Tak właśnie wyobrażaliśmy sobie przecież nasze stosunki z szefem. Oto, skąd mogą się brać nasze kłopoty z szefem.

 

Kiedy naczynie twoje lub szefa jest puste, strategie kompensacji mogą popsuć wzajemne kontakty. Jeden zawsze będzie udawał bardziej lub mniej ważnego, niż jest w rzeczywistości i niż tolerują to wasze stosunki. A ponieważ pewność siebie jest obecnie wyjątkowo rzadkim zjawiskiem, prawie nieustannie wszyscy są zajęci napełnianiem swojego naczynia za pomocą jednej z trzech strategii. Żyjemy w zaburzonych związkach. Nie jest to tylko wina szefa -do każdego problemu trzeba dwojga. Dop6ki sam nie użyjesz w kontaktach stylu partnerskiego, nie wyeliminujesz swojego udziału w problemie.

Kiedyś na prowadzonym przeze mnie seminarium pojawił się człowiek, który nie zostawił na swoim szefie suchej nitki. Niezależnie co szef zrobił, uczestnik wiedział lepiej. Można by pomyśleć, że szef faktycznie był niekompetentny. Ale ponieważ stosunki innych koleżanek i kolegów w pracy z szefem układały się dobrze, nasuwało się podejrzenie, że uczestnik napełniał swoje naczynie stosując strategię Ważniaka. Mówiąc wprost: nawet najlepszy i najmilszy szef nie będzie odpowiadał pracownikowi stosującemu strategię Ważniaka. Temu pracownikowi niewiele by pomogło, gdyby jego „zły” szef się zmienił. Wręcz przeciwnie, szef jest najwyraźniej całkiem w porządku. Ów pracownik może sobie pomóc tylko przechodząc na styl partnerski. Jednak do tego potrzebna jest inna strategia, która pomoże mu napełnić jego naczynie.

 

 

Wszystko idzie po mojej myśli

„Cóż za wspaniały poranek, jaki piękny dzień. Mam cudowne uczucie, ze wszystko idzie po mojej myśli” śpiewał bohater musicalu „Oklahoma”. Optymistyczny facet, prawda? Nigdy nie lekceważ obu wspomnianych przyczyn, tzn. stereotypów i własnego wizerunku wewnętrznego. Tak naprawdę prawie nie da się przecenić ich znaczenia. „Jest taki, jak myśli w swym sercu” napisano w Biblii. Doświadczamy tego każdego dnia .

Przypomnij sobie tylko swoich znajomych, którzy właśnie szukają pracy, alba o okresie, kiedy to ty jej szukałeś 0 tym, jaki człowiek jest wtedy skrępowany, pełen obaw, blokad, zahamowań 0 strategicznych pozach, jakie wówczas przyjmuje. Udaje wtedy ważniejszego niż jest w rzeczywistości („jestem najlepszym kandydatem na to stanowisko”) lub mniej ważnego: „Błagam, proszę dać mi tę pracę. potrzebuję jej, nie mogę bez niej żyć”. Jaki jest tego efekt? Plama, jak to się mówi. Wychodzi się na człowieka zahamowanego, spiętego                     i nerwowego. Specjalista rekrutujący pracowników już na pierwszy rzut oka widzi, że kandydat nie ma za grosz pewności siebie! Nic dziwnego, skoro ma wpojone uprzedzenie: „nikt mnie nie chce!”

Za to jakże interesujący, błyskotliwy, przekonujący, pewien siebie, kompetentny i komunikatywny okazuje się nagle ten sam kandydat, kiedy otrzymał już ofertę pracy, a na rozmowę idzie już ot tak sobie. Również w tym nie ma nic dziwnego, skoro jego uprzedzenie, że „nikt mnie nie chce” straciło rację bytu. I oto nagle rozmowa, której nie traktowałeś poważnie, kończy się kolejną ofertą pracy. Wiara w siebie otwiera wszystkie drzwi. Kompetencje, umiejętności oraz wiedza kandydata pozostały takie same. Zmieniły się tylko jego stereotypy i poczucie własnej wartości.

Takie zjawisko nagłego napływu pewności siebie może od ręki rozwiązać kłopoty z szefem. Każdy pracownik pewnego dnia dochodzi do punktu, z kt6rego już nie ma odwrotu. Przez lata znosił wszystko i trzymał język za zębami żaląc się koleżankom i kolegom, aż pewnego dnia nabrawszy animuszu mówi do szefa: „Tak już dalej być nie może. Koniecznie potrzebujemy nowej hali magazynowej”. Nierzadko szef spada wtedy z obłoków i stwierdza: „człowieku, czemu nie powiedziałeś wcześniej, że to dla ciebie takie ważne?” Dziwne, prawda?

Niespodziewanie szef przestał być draniem, który bezwzględnie odrzuca pomysł nowej hali. Nagle można z nim porozmawiać. Szef się zmienił! Ale dlaczego? Bo zmienił się pracownik . Więc szefów można zmieniać! Odrobina wiary w siebie może poruszyć góry.

A potem człowiek łapie się za głowę, jak łatwo odmienić szefa.

Uczestniczka jednego z seminarium opowiadała mi o swoim sze­fie, kt6ry niewątpliwie był cholerykiem. Często krzyczał tak głośno i długo, że dostawała od tego strasznego bólu głowy. Całymi miesiącami skarżyła się swojemu partnerowi i koleżankom na swoje cierpienie: „Co mam robić? Mój szef jest taki podły”. Uważała się za ofiarę i tak też postępowała: milczała i podporządkowywała się. Pewnego dnia kielich się przelał. Powiedziała bardzo rzeczowo i spokojnie, a więc w stylu partnerskim: „Kiedy pan tak krzyczy, okropnie boli mnie gotowa. Nie mogę wtedy pracować. Tak jak teraz. Muszę się najpierw położyć”. Co powiedziawszy wyszła do domu. Jej szef nie przestał bynajmniej krzyczeć. Ale za każdym razem, gdy podnosi głos w jej obecności wystarczy, aby przyłożyła rękę do czoła, a momentalnie przechodzi w szept. Niesamowity sukces wychowawczy, prawda? Szefa można zmienić. Trzeba tylko umie sobie pomóc z trzeeh strategii bumerangu? Przyjrzyjmy się termu wspólnie w rozdziale 10. A jak komunikuje się twój szef, gdy ma zły dzień, kiedy również jego naczynie jest puste? Jak komunikować się,gdyby jego naczynie było pełne? Co możesz zrobic, aby pomóc mu je napełnić, a w każdym razie nie opróżniać? Również temu przyjrzymy się później. Zanim zdecydujesz się działać pochopnie, powinniśmy jeszcze nieco porozmawiać na temat, dokąd właściwie zmierzasz. Co dokładnie chcesz zmienić w swoim przełożonym? Jaki jest twój konkretny cel?

Powyższy fragment pochodzi z książki „Jak kierować swoim szefem”, autor Gabriele Stoger.

Asystent / Asystentka Zarządu i Rady Nadzorczej

Zarządzanie stresem – warsztaty

 

 

 

 

MBO to sztuka rezygnowania

 

zarządzanie

MBO to sztuka rezygnowania

W definicji MBO napisałem, że jest to sztuka motywowania ludzi do osiągania celów kluczowych dla firmy i zarazem rezygnowania z celów mniej istotnych. Dlaczego nierobienie pewnych rzeczy jest takie istotne zarządzaniu?

Wybór strategii dla firmy a następnie postawienie celów strategicznych bazuje na ustaleniu priorytetów. Zaś sztuka wyboru priorytetów nie polega tylko wbrew pozorom- na określaniu, co jest najważniejsze. Przy założeniu, że zasoby i możliwości są ograniczone. istotny postęp może się odbyć jedynie kosztem najmniej rentownych czynności, funkcji i celów.

MBO jest również sztuką rezygnowania z celów mniej istotnych. Ten proces jest bolesny, gdyż zazwyczaj wszystko, czego zamierzamy się podjąć uważamy za ważne. Tymczasem robienie ?wszystkiego” jest nie tylko trudne, ale przede wszystkim drogie i niepotrzebne firmie. W każdej dziedzinie istnieją działania przynoszące większą i mniejszą korzyść. To, że z niektórych działań rezygnujemy, niekoniecznie musi wynikać z tego, że nie przynoszą one dochodu lub że są nierentowne.

Wyobraźmy sobie, że porządkujemy wszystkie rzeczy, które mamy zaplanowane do zrobienia w danym dniu,w taki sposób. że układamy je od najbardziej dochodowych do najmniej dochodowych. Przez dochodowość będziemy rozumieli opłacalność tych działań dla firmy – w stosunku do kosztów poniesionych w postaci czasu pracy i innych naklad6w.           Następnie 20% tych najbardziej dochodowych wpisujemy na listę priorytetów, a 20% najmniej dochodowych wykreślamy z planu pracy. Jeżeli okaże się, że tak zweryfikowany plan dnia nadal zakłada zostanie po godzinach. Wykreślam kolejne 20 najmniej dochodowych działań. Tak właśnie działa dobrze zaprojektowane MBO. W żadnym wypadku nie przyjęliśmy tu założenia, że działania odrzucane  jako najmniej dochodowe są bezsensowne. Wręcz przeciwnie. Mogą to być działania, do których mamy sentyment, lubimy je, robiliśmy je zawsze. Wybór wynika z tego, że angażowanie się w działania prowadzące szybciej i taniej do celu jest bardziej opłacalne.

Analiza przykładu

W pewnej firmie zarząd podjął decyzję o likwidacji 30% plac6wek. Kadra zarządzająca mocno oponowała, twierdząc, że placówki te są rentowne. Była to prawda. Zarząd jednak zamknął te rentowne placówki, a pracowników zwolnił po zapłaceniu odpraw. Efekt? Po zakończeniu procesu restrukturyzacji

okazało się, że średnia rentowność firmy wzrosła. Firma, choć nieznacznie zmniejszył się jej zysk, poprawiła notowania, zwiększyła wartość rynkową i uzyskała potencjał do kolejnych istotnych przeobrażeń. Takie właśnie było zamierzenie zarządu.

Rok później szefowie placówek skarżyli się na brak pracowników do obsługi klientów w pozostałych plac6wkach. Wystąp i l i o wzrost zatrudnienia . Ich wystąpienie byto uzasadnione. Zmniejszenie ilości placówek spowodowało obciążenie pozostałych. Zarząd miał jednak inne plany: ograniczył zatrudnienie w placówkach. Posunięcie to było szokujące dla ich szefów. Pozornie bezsensowna decyzja o redukcji potencjału firmy w zakresie obsługi zaowocowała jednak odejściem znacznej liczby nierentownych klientów. Pozwoliła też firmie w krótkim czasie przeorientować się na klientów dużych obsługiwanych w formie bardziej zindywidualizowanej, i na obsługę przez internet. Wynik firmy bardzo wyraźnie się poprawił, a jej wartość po raz kolejny wzrosła.

Co nam mówią te przykłady? Otóż w biznesie ważnym czynnikiem sukcesu jest skoncentrowanie się na priorytetach. Jest nim również sztuka rezygnowania z tego co przynosi mniejszą korzyść. Ta druga umiejętność jest trudniejsza. W MBO decyduje się na wybór celów na dany rok, poświęcamy tyle samo uwagi ustaleniu planu działania i priorytetów co wyborowi tych obszarów  które możemy i decydujemy się wyłączyć z działania.

Efekt ściskanego balonu

Balon jest miękki. Jeżeli naciśniemy go z dwóch stron ugnie się, ale wybrzuszy w innych. Tak samo jest z motywowaniem pracowników. Dla jednej rzeczy ich motywujemy i czasem nie dostrzegamy, że ich motywacja w innych dziedzinach spada. Jeśli tylko puścimy balon wróci on do swojego oryginalnego kształtu. Podobnie jest z motywowaniem. Jest ono skuteczne tylko tak długo jak długo nie zmniejszamy presji. i dopóty, dopóki godzimy się na odpuszczenie” w innych obszarach.

Jeśli jednak spróbujemy ścisnąć balon ze wszystkich stron naraz to tak łatwo nie ustąpi. Podobnie jest z motywowaniem do pracy. W dłuższej perspektywie zmienimy jej sumy. Możemy ją jedynie kierunkować. Jeśli nawet uzyskujemy pozory zmotywowania kogoś do zrobienia większego wysiłku to jest to efekt krótkotrwały lub  po prostu złudzenie. wynikające z tego, że nie widzimy straty w  innych obszarach. Tak więc skoro nie da się zmienić poziomu motywacji człowieka. pozostaje nią lepiej zarządzać. A to jest możliwe. Kierunkowanie motywacji pracownika polega na stwarzaniu takich warunków aby angażował się on bardziej w realizację wybranych przez nas celów, a tym samym rezygnował z innych. Na tym polega proces motywowania w biznesie. Można by zamiast motywowaniem. nazwać go kierunkowaniem, pozostaniemy jednak przy potocznej terminologii po to, by nadać jej właściwe znaczenie.

Posłużmy się jeszcze raz przykładem balonu. Ściskany balon wybrzusza się zachowując w innych miejscach objętość. Podobnie w MBO jeśli stworzymy silną motywację do realizacji wyznaczonych zadań to  musimy liczyć się z tym, że gdzieś w innych obszarach zanotujemy pogorszenie wyników. Ta świadomość jest konieczna aby świadomie zarządzać priorytetami.

l jeszcze jedno odwołanie do balonu. Znam wiele firm, które doskonaląc system MBO. starają się uwzględnić wszystkie istotne kryteria i wszystkie ważne cele organizacji umieścić w arkuszu. Jest to błąd. Firmy te nie uzyskują żadnej wartości dodanej z wdrożenia MBO. Pracownicy motywowani do wszystkiego po prostu nie robią nic inaczej, niż robili dotąd. Tak zachowuje się balon naciskany ze wszystkich stron. Tak zachowują się pracownicy gdy wszystko jest ważne. Z przykładu z balonem wynika, że efekt motywowania może być pozytywny. gdy świadomie decydujemy się na zaniechanie niektórych działań po to, by skoncentrować zaangażowanie na celach strategicznych.

Odwaga podstawowa kompetencja

„Liderzy nastawieni na zwycięstwo powinni inwestować w to, co daje naprawdę większe zyski,  a eliminować to, co przynosi straty” – ta dosyć oczywista w biznesie jest jednym                        z największych wyzwań przed jakimi stają menadżerowie.  Jack Welch uważa odwagę do podejmowania trudnych decyzji za jedną z czterech podstawowych kompetencji menedżerskich mających kluczowy wpływ na efektywność. Podejmowanie trudnych decyzji jest centralnym punktem koncepcji MBO. Odwaga jednak dotyczy nic tyle tych które menedżer realizuje, ale przede wszystkim tych, których decyduje się nie realizować.

Dla zobrazowania dramatyzmu procesu ustawiania hierarchii celów posłużmy się przykładem menedżerskiego biurka. Pewien prezes zarządu powiedział mi kiedyś, że ,na koniec dnia pozostałe na biurku dokumenty wyrzuca do kosza. Widziałem – rzeczywiście’ to robił. Był to w jego wypadku proces priorytetyzowania. Przed lunchem układając  plan dnia, sortował dokumenty i sprawy oczekujące na rozpatrzenie  według hierarchii ich ważności. czyli wartości dodanej dla firmy. W czasie dnia rezerwował też czas na spotkania, własne projekty, rozmowy z pracownikami na korytarzu, telefon do żony i chwilę na – zwane tak przez niego – „patrzenie przez okno”. Po 8 godzinach wysuwał nogą spod biurka elegancki i czysty okrągły segregator” i umieszczał w nim spraw, które nie znalazły się odpowiednio wysoko na liście priorytetów.  Umieszczenie tych spraw w koszu tego samego dnia miało bardzo ważny cel biznesowy. Asystentka prezesa była zobowiązana do natychmiastowego powiadomienia zainteresowanych, że sprawy te nie zostaną załatwione. Istotne bowiem było, aby powiadomić ich, że nie muszą już dłużej oczekiwać na decyzję i mogą przeznaczyć czas na inne priorytety.

Menedżerskie biurko jest symbolem efektywności organizacji. Sprawy „spadające z menedżerskiego biurka” do kosza, czyli nieprzeznaczone do załatwienia to nie strata, lecz zysk dla organizacji. Jeżeli firma zdecyduje się skasować  jakiś projekt nie dlatego, że jest on zły albo nierentowny. ale dlatego, że nie jest on priorytetowy dla całej organizacji, by na przyszłość
koncentrowała się na sprawach najważniejszych. Zaoszczędzony wiec cas pracownicy poświęcą na działania bardziej strategiczne.

Powyższy fragment pochodzi z książki: „MBO PROSTA I SKUTECZNA TECHNIKA zarządzania Twoją firmą”; rozdział: „MBO to sztuka rezygnowania”; autor: RobertReinfus;

Zarządzanie zespołem

Menadżer Liderem – Przywództwo wyższego stopnia

Tworzenie synergii między celami

wieś

Gdy łączymy części, możemy dostrzec ich wewnętrzne wzajemne powiązania. Widzimy, jak każda cześć życia praca, rodzina, rozwój osobisty, działalność społeczna pozwala nam spełnić nasze posłannictwo. Widzimy również, jak każda część wywiera wpływ na pozostałe, jak nasz charakter i kompetencje w określonej roli przyczyniają się do lepszego wypełniania innych ról.

Perspektywa ?całość-części-całość” umożliwia nam tworzenie synergii i usuwanie sztucznych barier między rolami i celami.

Tworzenie synergii między celami

Myślenie w duchu ?całość ?części-całość” pozwala nam tworzyć synergie między rolami. Widzimy, że niektóre zajęcia można połączyć i wykonać lepiej niż gdybyśmy traktowali je z osobna. Widzimy również, że niektórych czynności nie można łączyć – że wymagają oddzielnej uwagi. Możemy zatem mądrze modyfikować resztę naszych zajęć, wiedząc jaki wpływ wywiera każde z nich na pozostałe.

Na przykład podczas układania planów na nadchodzący tydzień możesz połączyć swój cel w roli rodzica, jakim jest ?zbudowanie więzi z synem”. z celem w zakresie ?ostrzenia piły”. którym jest wyrobienie kondycji fizycznej”- przeznaczając określony czas na wspólne pójście na basen. Możesz połączyć zamiar nauczenia się obcego języka z działalnością społeczną zgłaszając się do pracy z grupą mniejszościową potrzebującą materialnego wsparcia. Gdy naprawdę rozwiniesz w sobie mentalność dostatku, znajdziesz sposoby łączenia nawet większej liczby celów. Możesz przygotować wyszukany posiłek, złożę wizytę nowym sąsiadom przygotować się do spotkania w klubie, które ma się odbyć w przyszłym miesiącu – a wszystkie te cele osiągniesz jednocześnie, przygotowując potrawę w trzykrotnie większej ilości: jedną część podasz własnej rodzinie, drugą zabierzesz do sąsiadów, a trzecią zamrozisz w lodówce, tak że wybierając się na spotkanie do klubu, nie będziesz tracić czasu na przygotowywanie kolacji. Możliwości jest mnóstwo. Istnieje nieskończenie dużo sposobów tworzenia synergii w naszym życiu, których nie dostrzegłbyś nigdy, przyjmując linearną, fragmentaryczną perspektywę.

Jednakże naszym celem nie ma być upchnięcie w planie tylu czynności, ile się tylko da, ani też próba zrobienia wszystkiego naraz. Nie chcemy być supermenami ani superkobietami. Chcemy natomiast uczyć naszej twórczej wyobraźni, by znaleźć synergiczne, oparte na zasadach metody osiągania celów, dające dużo lepsze rezultaty, niż gdybyśmy osiągali każdy cel z osobna. Świetnym testem jest zwrócenie uwagi na doznania, które ci towarzyszą podczas łączenia poszczególnych czynności. Jeśli odczuwasz przymus lub opór, być może gwałcisz jakąś zasadę – na przykład zbytnio się rozpraszasz – co oznacza, że lepiej będzie wykonywać zadania osobno. Jeśli czynności w naturalny sposób do siebie pasują odczujesz spokój i będziesz miał poczucie zwiększonej efektywności, gdyż działasz w zgodzie z zasadami.

Części twojego życia, zamiast ze sobą walczyć i rywalizować, funkcjonują razem w doskonałej, pięknej harmonii. Istnieje kilka sposobów na uchwycenie synergii w arkuszu tygodnia. Można po prostu narysować linie łączące pewne cele i przenieść daną synergiczną czynność do właściwego dnia tygodnia. Można również wpisywać czynności synergiczne do kolumny oznaczonej nagłówkiem Ku pamięci i przy zajęciach oznaczających cele postawić gwiazdkę lub inny znak. Gdy stworzyliśmy synergie, możemy włączyć wybrane czynności do planu tygodnia, jako zobowiązania bądź priorytety dnia.

Usuwanie sztucznych barier

Często skłonni jesteśmy wznosić mury między pracą, rodziną i rozwojem osobistym. Zachowujemy się tak, jakby to, co robimy w jednej dziedzinie życia, nie miało wpływu na nasze działania w innych sferach. A przecież wiemy, ze te podziały są sztuczne. Zły dzień w pracy może wywołać poczucie beznadziejności i braku efektów, co znajduje wyraz w naszym życiu osobistym i rodzinnym. Konflikty rodzinne oraz wewnętrzne wpływają na nasze zachowanie w pracy. Z drugiej strony, udane stosunki rodzinne pozytywnie oddziałują na życie zawodowe, a gdy w biurze przydarzy się nam coś miłego, chcemy podzielić się naszą radością z rodziną i przyjaciółmi. Życie jest niepodzielną całością. Kiedy łączymy rozmaite aspekty naszego życia i znajdujemy jedno poczucie celowości, odkrywamy, że odnowa w zakresie dowolnej roli jest jednocześnie odnową w pozostałych rolach.

W pracy możemy zająć się kilkoma zadaniami stojącymi przed firmą i znaleźć spełnienie, uczestnicząc w ich realizacji. Możemy również znaleźć spełnienie, oferując nasze usługi naszym klientom lub kształcąc i szkoląc ludzi, z którymi pracujemy. Gdy przyczyniamy się do rozwoju przedsiębiorstwa, stwierdzamy, ze człowiek, który wraca po pracy do domu, jest silniejszy i lepszy niż ten, który rano wychodził. ?

W domu możemy się zająć swoją odnową, co dodaje nam sił w spełnianiu wszystkich ról. Spędzanie czasu z rodziną, poświęcanie uwagi najbliższym sprawia, że więzi rodzinne stają się mocniejsze i głębsze. Możemy również wraz z członkami rodziny działać na rzecz społeczności, w której żyjemy, oraz przyjaciół. Gdy inwestujemy czas i energie. by wzbogacić życie osobiste, rodzinne i społeczne, odkrywamy, że człowiek, który rano wychodzi do pracy, jest silniejszy i lepszy, niż ten, który wrócił do domu wczoraj wieczorem.

Myślenie w duchu ?całość-części-całość” pozwala nam dostrzec rozmaite związki i stwarza połączenie, które prowadzi do rozwoju, uczestnictwa i spełnienia, a nie do fragmentaryzacji, zniechęcenia i egoizmu. Staje się podświadomym sposobem myślenia, umożliwiającym ułożenie wszystkich elementów życia w piękny wzór. Bogactwo ?widzenia” wiedzie do tworzenia bogactwa i do bogatego życia.

3. Treść w kontekście

Priorytet jest pochodną kontekstu, czyli  ?większego obrazu”, na którym coś się pojawia. Na przykład, gdyby ci teraz powiedziano, że ktoś bliski ma kłopoty i jesteś mu potrzebny, pewnie odrzuciłbyś te książkę i pośpieszył z pomocą. Dlaczego? Dlatego, że zmienił się kontekst decydujący, jak najlepiej spędzić czas.

Cotygodniowe układanie planów umieszcza treść – nasze zachowania i zajęcia- w kontekście tego, co jest w naszym życiu ważne. To właśnie szeroko rozumiana, widziana na dużym obrazie odnowa pozwala nam zachować kontakt z życiowymi celami i wzorcami. Stwarza wspaniały schemat odzwierciedlający nasze myślenie na temat rzeczy, które są w naszym życiu najważniejsze, oraz sposobu, w jaki możemy je stawiać na pierwszym miejscu przez następne siedem dni. Gdy ciągną nas pilne sprawy, kiedy popychają nas ku czemuś chwilowe nastroje, gdy kuszą nas niespodziewane okazje, mamy coś solidnego, na czym możemy zważyć ciężar zmiany. Możemy umieścić treść w kontekście i wybrać ?najlepsze” zamiast ?dobrego”.

Pewien człowiek zauważył:

?Zanim zacząłem praktykować tygodniowe porządkowanie planów, zrywałem się na nogi, ilekroć zadzwonił telefon. Gdyby ktoś poinformował mnie o zebraniu komitetu, natychmiast bym tam pojechał. Teraz mogę powiedzieć: ?Chciałbym tam być, ale w tym czasie muszę wypełnić pewne zobowiązania wobec córki”. Zdarza się, że muszę odwołać spotkanie z kolegą ponieważ mam obowiązki w pracy, lecz przekładam je na inny dzień jeśli jest rzeczywiście ważne. Nic nie wypada z planu, jeśli jest ważne.

Porządkowanie ćwiartki II nie jest priorytetyzowaniempozycji planu, lecz planowaniem priorytetów. Nie polega na wypełnianiu każdego wolnego okienka zaplanowaną czynnością lecz na wrzucaniu najpierw ?wielkich kamieni”, a potem wypełnianiu luk żwirem, piaskiem i wodą.

Naszym celem nie jest wypełnianie słoja po brzegi, lecz sprawdzenie, czy już znajdują się w nim duże kamienie i czy zostało jeszcze trochę miejsca, byśmy mogli dokonać w nim zmiany podyktowanej sumieniem. Do umieszczania treści w kontekście wiele osób używa schematu stref czasowych i przeznacza czas na przygotowania.

Tworzenie stref czasowych

Strefy czasowe to duże wzajemnie wymienne bloki czasu przeznaczone dla specjalnych zajęć. Jeśli zajmowanie się rodziną ma dla ciebie dużą wartość, możesz, układając cotygodniowe plany, zarezerwować dla niej sobotnie poranki. Nie znaczy to, że się solennie zobowiązujesz, iż absolutnie w każda. Sobotę przed południem będziesz poświęcać uwagę rodzinie, lecz że planując inne zajęcia i cele, postarasz się przewidzieć dla niej tę porę.

Jeśli jesteś zaangażowany w jakąś akcję na rzecz lokalnej społeczności lub w działalność klubu charytatywnego, organizującego spotkania co drugi czwartek wieczorem, możesz z góry przeznaczyć czwartkowe wieczory na tego rodzaju zajęcia. Kiedy okaże się, że spotkanie jest odwołane, wykorzystasz ten czas na opracowanie harmonogramu dyżurów członków klubu lub na coś innego, co jest konieczne do twojego spełnienia się w tej roli.

Jeśli chodzi o pracę zawodową może zechcesz przeznaczyć jedno przedpołudnie w tygodniu na prowadzenie rozmów w cztery oczy z twoim personelem. Kiedy ktoś będzie chciał się z tobą zobaczyć, zorganizujesz to spotkanie w tej właśnie strefie czasowej. W ciągu tygodnia możesz rezerwować inne bloki czasowe na poszukiwanie nowych klientów, czytanie czasopism handlowych lub układanie długoterminowych planów.

Strefy czasowe dostarczają szablonu, który służy efektywniejszemu zagospodarowaniu tygodnia. Nie chodzi tu jednak o to, by zapełnić nimi cały tydzień, lecz by przeznaczyć określony czas na zajęcie się sprawami pierwszej wagi. Korzystanie ze stref czasowych ma wiele zalet. Przede Wszystkim masz zarezerwowany czas na rzeczy o najwyższym priorytecie, często należące do ćwiartki II. Poza tym masz poczucie życiowego ładu – inni ludzie są tego świadomi i odpowiednio na to reagują. Jeśli wiedzą, że czwartkowe wieczory spędzasz w klubie, to zamiast zawracać ci głowę w ciągu tygodnia, postarają się znaleźć cię w klubie, gdzie będziesz miał dla nich czas.

Ponieważ strefy czasowe najczęściej są wzajemnie wymienne, możesz być w swoich planach elastyczny i nie musisz czasu przydzielonego określonym sprawom poświęcać z bólem czemuś innemu. Na przykład jeśli twoi przyjaciele nagle stwierdzą że nie mogą uczestniczyć w czwartkowym koncercie i zaoferują ci swoje bilety, możesz przenieść w te strefę czasowa czas przeznaczony dla rodziny, zabrać ją na koncert, a prace dla klubu wykonać w sobotnie przedpołudnie. W ten sposób w ciągu tygodnia i tak osiągniesz to, co się najbardziej liczy w zakresie obu tych ról.

Strefy czasowe pomagają również precyzować oczekiwania wspólnie z innymi ludźmi. Jeśli masz asystentkę która układa za ciebie plany, strefy czasowe okażą się przydatne zarówno dla niej, jak i dla ciebie. Asystentka, mając do dyspozycji strefy czasowe ustalone na poniedziałek, środę i piątek w godzinach od dziesiątej do szesnastej i wiedząc, że w ich obrębie może umieszczać twoje zobowiązania, jest pewna, że w tym czasie niczego nie zaplanujesz bez uprzedniego sprawdzenia harmonogramu. Ty również masz pewność, że bez porozumienia z tobą asystentka nie zaplanuje ci żadnych zajęć w innym terminie.

Przeznacz czas na przygotowania

Nasza frustracja czy zdenerwowanie najczęściej płynie stąd iż czujemy się nie przygotowani. Wskutek braku odpowiedniego przygotowania wiele spraw nagle staje się pilne. Dzięki cotygodniowemu porządkowaniu zajęć tworzymy schemat, który pozwala nam się przygotować i wręcz do tego zachęca.

Na przykład, jeśli masz dokonać ważnej prezentacji na zebraniu, które ma się odbyć w piątek rano, możesz zarezerwować trochę czasu w środę na przygotowania i w czwartek na przećwiczenie swego wystąpienia. Jeżeli zamierzasz w sobotnie przedpołudnie popracować w ogródku, może będziesz musiał pójść w piątek do sklepu po narzędzia lub nasiona.

Pozytywne doświadczenia, które każdy z nas chciałby czerpać z życia, rzadko bywają przypadkowe. Najczęściej są zaplanowanymi osiągnieciami, rezultatem rozsądnego planowania i solidnych przygotowań. Precyzowanie oczekiwań, dokonywane w trakcie organizowania nadchodzącego tygodnia, zapewnia nam perspektywę, dzięki czemu możemy rezerwować czas niezbędny na te przygotowania. Jest oczywiste, że kiedy działamy zgodnie z planem, przeważnie okazujemy się bardziej efektywni niż wówczas, gdy nie jesteśmy przygotowani. Ale nawet gdy sytuacja się zmienia, czas spędzony na przygotowaniach pozwala nam szybciej i skuteczniej oszacować wartość i cenę zmiany i wybrać właściwy kierunek.

Kiedy już nakreślisz perspektywę tygodnia; trudno będzie ci się ograniczyć do krótkowzrocznego postrzegania rzeczywistości z perspektywy dnia. Treść opatrzona kontekstem pozwala ci podejmować rozsądniejsze i trafniejsze decyzje.

Fragment książki ?Najpierw rzeczy najważniejsze? Stephen R. Covey, A. Roger Merrill, Rebecca R. Merrill; rozdział ?Perspektywa tygodnia?.

Efektywność osobista i zarządzanie czasem

Jakie są sposoby na zwiększenie swojej energii w życiu zawodowym i osobistym

Jak radzić sobie z nietypowymi zadaniami i problemami? Jak zwiększyć swoją pomysłowość i inwencję twórczą?

Uzależnienie od spraw pilnych

Wszystko, co nie jest świadomym poświęcaniem się rzeczom ważnym, jest nieświadomym poświęcaniem się rzeczom nieważnym. Zanim zaczniesz czytać ten rozdział, odpowiedz sobie na następujące pytania:

Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić twoje życie prywatne?

Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić twoje życie zawodowe?

Skora wiesz, że to doprowadziłoby do tak znaczących zmian, dlaczego tego nie robisz?

Jeśli się już nad tym zastanowiłeś, zbadajmy dwa główne czynniki, które wpływają na nasze decyzje dotyczące sposobu wykorzystania czasu: pilność i ważność.

Aczkolwiek zajmujemy się obydwoma, jeden z nich stanowi podstawowy paradygmat, przez który postrzegamy nasz czas i nasze życie.

Efektywność osobista i zarządzanie czasem

Czwarta generacja opiera się na paradygmacie ?ważności”. Fundamentem stosowania zasady, rób najpierw rzeczy najważniejsze” jest uświadomienie sobie, co jest naprawdę istotne, i poświęcanie się temu, zamiast prostego reagowania na sprawy pilne. Czytając ten rozdział, postaraj się dogłębnie zbadać własne paradygmaty. To, czy postępujesz zgodnie z paradygmatem pilności, czy tez zgodnie z paradygmatem ważności, ma decydujący wpływ na rezultaty, jakie osiągasz w swoim życiu.

SPRAWY PILNE

Niewiele osób zdaje sobie sprawę jak silny wpływ na nasze decyzje wywierają sprawy pilne. Dzwoni telefon. Dziecko płacze. Ktoś właśnie puka do drzwi. Zbliża się jakiś nieprzekraczalny termin.

Musze to zrobić teraz”. ?Jestem w tarapatach. Możesz przyjść później?” . ?Spóźniłeś się na spotkanie”.

W jakim stopniu to, co jest pilne, rządzi naszym życiem? Przejdź do quizu „Czy jesteś uzależniony od spraw pilnych . który przedstawia niektóre postawy życiowe i wynikające z nich zachowania. Stopień, w jakim utożsamiasz się z wypowiedzią cytowaną w wykazie, pokaże ci, w Jakim zakresie patrzysz na życie przez paradygmat pilności.

Przy każdej wypowiedzi zaznacz na osi punkt najtrafniej oddający twoją reakcje. Na koniec zsumuj wszystkie punkty i ocen siebie według podanego klucza:

0-25 punktów – nieznaczne nastawienie umysłu na sprawy pilne

26-45 punktów – silne nastawienie umysłu na sprawy pilne

46 punktów i więcej – uzależnienie od spraw pilnych

Jeśli większość twoich odpowiedzi plasuje się po lewej stronie osi, przypuszczalnie paradygmat pilności nie odgrywa w twoim życiu znaczącej roli. Jeśli zaznaczone odpowiedzi znajdują się pośrodku osi lub po jej prawej stronie, pilność może stać się głównym paradygmatem twojego działania. Jeżeli konsekwentnie zaznaczasz swoje odpowiedzi na prawym końcu osi, świadczy to o tym, że pilność może być w twoim przypadku czymś więcej niż tylko sposobem postrzegania rzeczywistości- może być silnym uzależnieniem.

WYKAZ SPRAW PILNYCH

Zakreśl na osi punkt, który najbardziej odpowiada twoim zwykłym zachowaniom lub postawom (0 – nigdy, 2- czasami, 4- zawsze).

  1. Najlepiej pracuje wówczas, gdy odczuwam presje z zewnątrz.
  2. Nawał zajęć i presje otoczenia obwiniam za to, że nie poświęcam czasu sobie i swojemu życiu wewnętrznemu
  3. Denerwuje mnie opieszałość ludzi i wolne tempo spraw, które się toczą wokół mnie. Nienawidzę czekania i stania w kolejce
  4. Czuje się winny, gdy biorę w pracy dni wolne
  5. Jestem w ciągłym biegu z jednego miejsca w drugie i od sprawy do sprawy.o
  6. Łapię się na tym, że odsuwam ludzi od zadań, bym mógł je sam dokończyć.
  7. Odczuwam niepokój, kiedy jestem z dala od biura przez więcej niż kilka minut.
  8. Gdy coś robię, myślami jestem przy zupełnie innej sprawie.
  9. Czuje się w swoim żywiole, gdy muszę działać w krytycznej sytuacji.
  10. Podniesienie poziomu adrenaliny w nowej trudnej sytuacji wydaje mi się ważniejsze niż spokojne dążenie do długoterminowych rezultatów.
  11. Rezygnuje z pożytecznego spędzenia czasu z wiele znaczącymi dla mnie ludźmi na rzecz walki z trudnymi sytuacjami.
  12. Zakładam, że ludzie mnie zrozumieją gdy będę musiał ich rozczarować, pozostawiając sprawy swojemu naturalnemu biegowi, a zająć się rozwiązaniem trudnego problemu.
  13. Jestem przekonany, ze przezwyciężenie kilku trudnych sytuacji nada mojemu życiu więcej znaczenia i poczucia celowości.
  14. Jadam drugie śniadanie lub inne posiłki, nie przerywając pracy.
  15. Nie przestaje wierzyć, że pewnego dnia będę mógł robić to, czego naprawdę pragnę.
  16. Ogromny stos dokumentów na biurku, przejrzanych w ciągu dnia, daje mi poczucie, że moja praca była owocna.

UZALEŻNIENIE OD SPRAW PILNYCH

Niektórzy z nas tak przywykli do skoków adrenaliny, pomagających radzić sobie w trudnych sytuacjach, że uzależnili się od nich, przyzwyczajeni, iż dostarczają im

one energii i ekscytacji. W jaki sposób czujemy, że sprawa jest pilna? Przezywamy napięcie? Odczuwamy presje? Wyczerpanie? Z pewnością. Ale bądźmy szczerzy.

Czasami jesteśmy również radośnie podnieceni. Czujemy się potrzebni. Niezbędni. Dowartościowani. I dobrze nam z tym. Kiedy tylko pojawiają się trudności, jedziemy do miasta, wyciągamy nasz sześciostrzałowiec, zapędzamy hultaja w ślepy zaułek, wypuszczamy chmurę dymu z naszego kolta i odjeżdżamy w blasku zachodzącego słońca jak bohaterowie. To przynosi nam natychmiastowe rezultaty i gratyfikacje.

Gdy uda nam się załatwić pilne i ważne sprawy, odczuwamy przez jakiś czas dumę i ogromne zadowolenie. Lecz gdy rzeczy przestają być naprawdę ważne, nasz nawyk robienia rzeczy pilnych jest tak silny, że zmusza nas do zrobienia czegokolwiek pilnego, byle tylko nie być bezczynnym. Ludzie spodziewają się po nas, że będziemy ciągle zajęci, zapracowani. Taki jest właśnie symbol statusu w naszym społeczeństwie – jeśli jesteśmy zajęci, znaczy to, że jesteśmy ważni; jeśli nie mamy co robić, wstydzimy się do tego przyznać. W nawale zajęć szukamy poczucia bezpieczeństwa. To zapewnia nam znaczenie, popularność, uznanie. Mamy również świetne usprawiedliwienie, gdy nie zajmujemy się tym, co w naszym życiu najważniejsze.

Z przyjemnością spędziłbym czas w twoim towarzystwie, ale muszę pracować. Mam terminową robotę. Bardzo pilna sprawa. Wiem, że to rozumiesz. Po prostu nie mam czasu na gimnastykę. Wiem, że to ważne, ale mam na głowie tyle pilnych spraw. Może później, gdy tempo się trochę zwolni. ..

Uzależnienie od spraw pilnych to szkodliwy nawyk, który przez jakiś czas wypełnia pustkę stworzoną przez nie zaspokojone potrzeby. Metody i narzędzia zarządzania czasem zamiast zaspokoić owe potrzeby, wzmacniają tylko uzależnienie. Zmuszają nas do koncentrowania się na codziennym priorytecie, jakim jest pilność. Uzależnienie od spraw pilnych jest równie niebezpieczne, jak wszystkie inne znane nałogi. Zamieszczona poniżej lista, pochodząca z literatury naukowej, wcale nie jest związana z zarządzaniem. Dotyczy przede wszystkim uzależnień od substancji chemicznych, hazardu i przejadania się. Ale zwróćcie uwagę na podobieństwa!

Cechy uzależnienia

  1. Wywołuje możliwe do przewidzenia, niezawodne doznania zmysłowe.
  2. Całkowicie pochłania uwagę.
  3. Wywołuje chwilowy ból i inne przykre doznania.
  4. Daje pozorne poczucie własnej wartości, siły, kontroli, bezpieczeństwa, bliskości i sukcesu.
  5. Zaostrza problemy i wyolbrzymia emocje, co wymaga już leczenia.
  6. Pogarsza funkcjonowanie w społeczeństwie, osłabia i niszczy więzi.

Jakże trafnie owa charakterystyka oddaje uzależnienie od spraw pilnych! A przecież dotyka ono przeważającej części naszego społeczeństwa. Gdziekolwiek się obrócimy, mamy z nim do czynienia w naszym życiu i w całej naszej kulturze.

Roger: Na jednym z naszych zajęć programowych studiowaliśmy ?Wykaz spraw pilnych” z grupą dyrektorów wyższego szczebla międzynarodowej firmy. Podczas przerwy podszedł do mnie menedżer z Australii i z lekko drwiącym uśmiechem powiedział: ?Nie do wiary! Jestem całkowicie uzależniony. Taki jest cały świat biznesu.

Żyjemy od kryzysu do kryzysu. Nic nie zostałoby zrobione, gdyby nikt nie powiedział, że jest to pilne”. Gdy to mówił podeszli jeszcze dwaj mężczyźni  z jego firmy. Stanęli za jego plecami i potakiwali głowami na znak poparcia. Przez chwilę żartowali ze swojej sytuacji, ale w ich żartach była nutka powagi. Menedżer, wskazując na jednego z nich, rzekł do mnie: „Wie pan, kiedy ten facet przyszedł do naszej spółki, był inny. Ale teraz jest taki jak my”. Nagle szeroko otworzył oczy w przebłysku świadomości. ?Wiecie co?- zawołał. Ja nie tylko jestem uzależniony, ale jestem handlarzem narkotyków!”.

Ważne jest by uświadomić sobie, że sama pilność nie stanowi problemu. Problem powstaje dopiero wtedy, gdy to ona, a nie ważność, okazuje się czynnikiem dominującym w naszym życiu. Rzeczy, które uznajemy za ważne, są w rzeczywistości pilne. Praca pochłania nas tak bardzo, że nawet się nie zastanawiamy, czy to, co robimy. jest naprawdę konieczne. W rezultacie poszerzamy przepaść miedzy kompasem i zegarkiem. Jak zauważył Charles

Hummel w broszurze zatytułowanej Tyranny of the Urgent

Rzadko bywa tak, ze ważne zadanie trzeba wykonać dzisiaj alba nawet w tym tygodniu. Natomiast zadania pilne wymagają działań natychmiastowych. Chwilowa konieczność wykonania tego rodzaju zadań sugeruje, iż są one niezwłoczne i ważne, dlatego tez poświęcamy im całą naszą energię. Tymczasem gdy spojrzymy na nie z perspektywy czasu, okazuje się że ich ogromne znaczenie było złudne, wtedy z poczuciem straty przypominamy sobie o innej istotnej sprawie, którą wówczas odłożyliśmy na bok. Uświadamiamy sobie, że staliśmy się niewolnikami tyranii pilności. Obecnie wiele metod tradycyjnego zarządzania czasem wzmacnia owo uzależnienie. Codzienne układanie planów i list „spraw do załatwienia” powoduje, że koncentrujemy się na ustalaniu priorytetów i stawianiu na pierwszym miejscu zadań pilnych. A im więcej jest w naszym życiu rzeczy pilnych, tym mniej jest w nim rzeczy ważnych.

 SPRAWY WAŻNE

Wiele ważnych rzeczy. których osiągniecie jest naszym celem i które wzbogacają nasze życie i nadają mu sens, nie skłania nas do natychmiastowego działania, gdyż nie wywiera na nas żadnej presji ani wpływu. A zatem, ponieważ nie są one pilne”, to my sami musimy na nie wpływać.

Aby lepiej zrozumieć  zagadnienie pilności i ważności, spójrz na tablice zarządzania czasem, przedstawioną na następnej stronie. Jak widzisz zakres naszych działań podzielony jest na cztery ćwiartki. Pokazują one cztery sposoby naszego zwykłego spędzania czasu.

Powyższy fragment pochodzi z książki „Najpierw rzeczy najważniejsze” Steph3n R. Covey, A. Roger Merrill, Rebeca Merrill; rozdział „Uzależnie od spraw pilnych”

Efektywność osobista i zarządzanie czasem

Stereotypy i uprzedzenia

niebo

Czym są stereotypy i uprzedzenia?

Skora naszym życiem w niewidoczny sposób sterują stereotypy i uprzedzenia, powinniśmy dokładnie im się przyjrzeć. Czym one są w ogóle? Z początku są to przekonania, które przyjmujemy jako prawdy i którymi kierujemy się w życiu, przeważnie nawet sobie nie zdając z tego sprawy. Kto myśli na przykład: ?nie potrafię tego”, ten w ogóle nie będzie próbował zrobić pewnych rzeczy, bo już z góry wie, ze to się nie uda – chociaż obiektywnie jest to jak najbardziej wykonalne.

Życie to samospełniająca się przepowiednia

Tom Hanks

 

Stereotypy odzwierciedlają nasz sposób widzenia świata, sposób w jaki przenieśliśmy na mapę otaczającą nas rzeczywistość. Mapa nie jest oczywiście tym samym, co przedstawiony na niej obszar, lecz za to jego obrazem w naszych głowach. Takie mapy są nam potrzebne, abyśmy mogli odnaleźć się w świecie. Stereotypy dają nam poczucie pewnej stabilizacji, ponieważ nie musimy ich sprawdzać. Fakt, że kawa jest brązowa działa kojąco. Jakże niepewnie poczulibyśmy się, gdybyśmy pewnego ranka po przebudzeniu zauważyli, że kawa nagle jest niebieska? Stereotypy dają poczucie bezpieczeństwa, bo mówią ?To jest po prostu takie i koniec”.

Posiadamy silnie ugruntowane wewnętrzne mapy zachowań w konkretnych sytuacjach i rolach. Ja jako matka, pracownica, kierowniczka muszę/mogę/ nie mogę… Stereotypy są jednak czymś więcej. Oprócz reguł zachowania w danej roli przechowujemy w naszych głowach cały kodeks: tego się nie robi, tamtego robić nie wypada, to nie jest w dobrym tonie … Stereotypy decydują o znaczeniu, jakie mają dla nas pewne rzeczy i wydarzenia. Dlatego Seneca powiedział, że to nie same rzeczy przerażają ludzi, lecz sposób, w jaki są postrzegane. Tragiczne skutki tego faktu możemy zaobserwować na przykładzie katastrofy lotniczej. Tych, którzy przeżyli można podzielić na dwie grupy. Typ Ocalonego czuje, jakby ?narodził się powtórnie” i korzysta z życia pełnymi garściami. Jest tez typ Zalęknionego, który nie tylko rezygnuje z latania, lecz wkrótce w ogóle przestaje korzystać ze środków lokomocji i całkowicie się izoluje. Jedno wydarzenie, dwa całkowicie odmienne podejścia. Czyż to nie wspaniałe, należeć do grupy Ocalonych? Skoro już moja droga wybrukowana jest katastrofami i problemami z szefem, to przynajmniej chciałabym bardzo być typem Ocalonego. Albo, jak mówią Brytyjczycy: ?Out of my great sorrow I made little song? ? ?Jeśli z nieba spadają cytryny, zbuduję fabrykę lemoniady?.

Stereotypy określają naszą wewnętrzną rzeczywistość, czyli nasze uczucia i nastroje. Fakt, że się wściekam nie zależy od tego, czy ktoś mnie wyprowadzi z równowagi, ale czy ja się zdenerwuję. Są pracownicy, którzy uroczyście obchodzą zakończenie projektu, ponieważ uważają: ?Zrobiliśmy to!” Inni natomiast są pod koniec realizacji projektu przygnębieni, ponieważ myślą, wkrótce zakończymy projekt, a bez projektu jestem nikim!” Jedno wydarzenie, dwie różne reakcje. Stereotypy określają więc nie tylko nasze zachowanie, lecz także stan naszego ducha.

 

Jak powstają stereotypy i uprzedzenia?

Stereotypy powstają w wyniku uogólnień. Dziecko dotyka rozgrzanej płyty pieca i uogólnia: ?Płyty pieca są gorące”. Taki stereotyp jest bardzo przydatny, ponieważ pozwala nam nie doświadczać pęcherzy na dłoniach. Przy tak ekstremalnych przeżyciach wystarczy tylko jedno doświadczenie, aby stereotyp się w nas zakorzenił.

W innych sytuacjach nasze doświadczenie musi wielokrotnie się powtórzyć, zanim nabyta wiedza zostanie zastosowana w przyszłości.

Jak bardzo brzemienne w skutki mogą być stereotypy, ukazuje słynny eksperyment z małpami przeprowadzony przez kilku amerykańskich badaczy. Na wybiegu na maszcie flagowym wisi kiść bananów. Kiedy pierwsza małpa wspina się po swój obiad, tuż przed celem czeka ją zimny prysznic. Małpa ucieka. Również jej koleżanki próbują szczęścia. Wszystkie  spotyka prysznic. Później już żadna nie próbuje. Wymieniono dwie małpy. Nowoprzybyłe są natychmiast ostrzegane: ?Tam u góry jest pułapka!” Żadna nie próbuje. Prysznic już dawno wyłączono, jednak stereotyp nadal żyje, bo ,przedtem się nie udało, więc teraz już lepiej nie próbować”. W ten sposób nam, naszym menedżerom, przedsiębiorcom i całym branżom przechodzi koto nosa możliwość dokonania zmian, bo wszyscy wierzymy w rzeczy, których już od dawna nie ma.

Kowal swojego szczęścia

Każdy jest kowalem swojego szczęścia, jak mawiał rzymski myśliciel Sallust. Jest w tym więcej prawdy, niż byśmy niekiedy chcieli. Profesor Bandura z uniwersytetu w Standford udowodnił w wielu badaniach, że nasze osiągnięcia uzależnione są od tego, czego się po nich spodziewamy. Kiedy więc ktoś jest przekonany, że potrafi wygłosić

przemówienie przed publicznością, będzie miał o wiele większe szanse na udaną prelekcję  niż gdyby wierzył w coś przeciwnego.

 

Podsumowując: robimy to, w co wierzymy i dzieje się to, w co wierzymy.

Milton Erickson, słynny hipnoterapeuta opowiadał pewną piękną historię o wpływie stereotypów na nasze zachowanie. Był on wówczas młodym asystentem. Pewnego dnia profesor oznajmił mu, iż wieczorem ma wygłosić referat w gronie dobrze znanych profesorów. Erickson jeszcze nigdy w życiu nie miał takiego występu i byt całkowicie zaskoczony, tym bardziej, że na przygotowanie miał niecałe sześć godzin. Był jednak całkiem opanowany, bo – jak podsumował- ?wiedziałem, że orientuję się trochę w przedmiocie wykładu a praktycznie na każdy temat potrafił mówić bardziej lub mniej płynnie przez dobre dwadzieścia minut.

Wyobraźmy sobie siebie samych w obliczu takiego wykładem”: mokre dłonie, kołatanie serca, ściśnięte gardło, ból żołądka i przez cały czas ten cichy głos szepczący, do ucha: ?o rany, nie dam rady, nie potrafię tego, nigdy tego jeszcze nie robiłem!” Sami określamy swój los. Poprzez nasze stereotypy.

Wyobraź sobie odwrotne oczekiwanie. Ktoś nie wierzy, że jest w stanie wygłosić wykład. Będzie za wszelką cenę unikał sytuacji, w których musiałby mówić coś przed większym gronem. A kiedy to już będzie niemożliwe, jego przekonanie – oraz oczywiście brak wprawy – sprawią że będzie stremowany i nerwowy, pozbawiony charyzmy i mało przekonujący, jego prelekcja wypada żałośnie potwierdzając tym samym jego przekonanie: ?Nie potrafię tego! Przecież zawsze to powtarzałem!” Zaskakujące, prawda? Własna przepowiednia sprawdziła się prawie w stu procentach! Stereotypy i uprzedzenia są naszymi wewnętrznymi przepowiedniami dotyczącymi naszej przyszłości. Robimy to, w co wierzymy a potem wierzymy w to, co zrobiliśmy- zamknięte koło autosabotażu.

Jeszcze z czasów szkolnych pamiętamy, te potwierdzające nawet najgłupsze uprzedzenia. Nauczyciele powiedzieli nam, co umiemy a czego nie. Kiedy już mówili nam to wystarczająco długo, sami w to uwierzyliśmy. Większość naszych rzekomych cech zaakceptowaliśmy w formie własnych uprzedzeń i trzymamy się ich do dziś. Mnie na przykład powtarzano, że nie umiem śpiewać i do dzisiaj śpiewam tylko wtedy, gdy jestem sama. Jak głupie mogą być takie przekonania ilustruje anegdota, którą opowiedziała mi pewna uczestniczka seminarium. Również jej mówiono w szkole: ?Nie umiesz śpiewać”. Kiedy później przypadkiem jeden ze znajomych ? nauczyciel muzyki – podsłuchał, jak śpiewa dziecku kołysankę, powiedział:

„Jaki masz piękny, rezonansowy i silny głos. Co prawda nie potrafisz utrzymać tonu, ale tego można się nauczyć. Pięknego głosu nie można się nauczyć, to jest dar”. Tak duża pochwała w mgnieniu oka wymazała dawne, głupie uprzedzenia i kobieta zaczęła brać lekcje śpiewu.

Obecnie śpiewa w chórze kościelnym i jest cięta na swoich byłych nauczycieli: ?Powinni zmobilizować dzieci, a nie zniechęcać!” Sami kujemy swoje szczęście. Musimy tylko rozwijać dobre stereotypy.

 

Samospełniające się przepowiednie

Kiedy ktoś w coś wierzy, tworzy tym samym przepowiednię, które sama się spełnia. Troszczy się o to nasze wybiórcze spostrzeganie po prostu odfiltrowujemy to wszystko, co nie pasuje do naszych stereotypów.

Kiedyś powstał w moim umyśle następujący stereotyp: ?Mężczyźni w kapeluszach są kiepskimi kierowcami”. Dzisiaj nie potrafię już powiedzieć, czy to uprzedzenie było oparte na konkretnych doświadczeniach, czy tez przejęłam je od kogoś innego. W każdym razie przez dwadzieścia lat na każdym kroku znajdywałam jego potwierdzenie.

Zawsze, kiedy widziałam kierowcę w kapeluszu, znajdywałam w jego stylu jazdy coś do zarzucenia. Kilka miesięcy temu zauważyłam, ze mój sąsiad, starszy człowiek, którego bardzo cenię i który jest wyśmienitym kierowcą, siedzi za kierownicą w kapeluszu i jedzie w moją stronę. Postanowiłam sprawdzić, czy dopiero teraz sprawił sobie kapelusz i wtedy okazało się, że już od przeszło dziesięciu lat prowadzi samochód w kapeluszu! W tym czasie na pewno widziałam go na ulicy dziesiątki razy. Nigdy nie zauważyłam kapelusza.

Moje wybiórcze spostrzeganie utrzymywało moje stereotypy wbrew oczywistym faktom. Mówią o tym nawet Simon & Garfunkel w ?The Boxer”: ?Still a man hears what he wants to hear and disregards the rest’.

 

A man is a method, a progressive arrangements;

a selecting principle, gathering his

like unto him wherever he goes

 

Ralph Walcho Emerson

 

?Zawsze mam pecha w grze”. ,Mój szef jest dla mnie zawsze taki podły”. ?Nigdy nie przeprowadzę idealnej prezentacji”. Nigdy mi się to jeszcze nie udało!” To wszystko nieprawda! Każdy, kto wypowiada któreś z tych zdań przeżył już dziesiątki razy sytuacje, które temu przeczą. Wygrał partię. szef byt przez chwilę miły i całkiem w porządku, innym razem prezentacja przeleciała błyskawicznie bez żadnej wpadki – jednak wspomnienia tego wydarzenia są zniekształcone, wyparte lub wymazane, bo nie pasują do naszych stereotypów!

Jeśli dogłębnie przemyślisz zasadę działania samospełniających się przepowiedni, zyskasz ci dokonać radykalnych zmian w twoim życiu. Pewien kierownik wydziału opowiedział mi kiedyś wydarzenie ze swego życia. W jego wydziale od lat panowały wewnętrzne niesnaski i konflikt z sąsiednim wydziałem. Brał udział i organizował w swoim wydziale szereg kursów poświęconych komunikacji, zarządzaniu i kierowaniu w przypadku konfliktów. Nie przyniosły żadnych zdecydowanych efektów. Dopiero jego córka, studentka socjologii, data mu skuteczną radę: ?Dopóki usiłujecie rozwiązać konflikt, zajmuje on wszystkie wasze myśli. To tak jak z dietą?.

Ojciec uśmiał się, ale wiedział, że osoba na diecie przez cały czas myśli o jedzeniu i dlatego zaraz po zakończeniu kuracji rzuca się na nie jak dzikus. Postanowił zaoszczędzić pieniądze na następne seminarium na temat rozwiązywania konfliktów, sam zaś dał sobie i swoim pracownikom tylko dwa zadania: w ciągu następnych dwóch tygodni każdy miał opisać sytuację, kiedy wszystko się świetnie układało w wydziale oraz w stosunkach z sąsiednim wydziałem. Każdy miał bardzo dokładnie opisać, się przy tym czuł. Pracownicy z początku patrzyli na niego, jakby mieli pewne podejrzenia co do jego zdrowia psychicznego, ale potem wykonali zadanie. Po sześciu tygodniach atmosfera uległa radykalnej poprawie.

 

Efektywność osobista i zarządzanie czasem

 

 

Zarządzanie zespołem

Prawa w kontaktach z ludźmi.

 

Aby nasze kontakty z innymi ludźmi były udane, nie wystarczy wiedzieć, co mówić lub co robić, ale należy się także zawczasu przygotować. Pamiętajmy, że przysługują nam pewne podstawowe ludzkie prawa, jak na przykład prawo do wyrażania swoich potrzeb jasno i uczciwie, bez zastanawiania się co ludzie o mnie pomyślą, jeśli … „. Być może wydaje się to stwierdzeniem zbyt ogólnym, oto więc lista praw, które mamy, ale z różnych powodów nie korzystamy z nich, zapominamy o nich lub po prostu dochodzimy do wniosku, że zbyt trudno byłoby się ich domagać.

Nasze prawa

I. Prawo do zmiany zdania.

2. Prawo do popełniania pomyłek.

3. Prawo do podejmowania decyzji lub wypowiadania opinii bez konieczności ich uzasadniania.

4. Prawo do powiedzenia ?nie wiem” i ,nie rozumiem”.

5. Prawo do przeżywania i wyrażania uczuć, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych, bez jednoczesnego oceniania tego jako przejawu słabości lub czegoś niewłaściwego.

6. Prawo do nieangażowania się w problemy innych ludzi, jeżeli nie mamy na to ochoty.

7. Prawo do odmowy.

8. Prawo do oceniania siebie i własnego postępowania i do ponoszenia konsekwencji własnych działań.

9. Prawo do bycia sobą bez konieczności podejmowania działań na rzecz innych ludzi.

10. Prawo do robienia tego wszystkiego bez konieczności

podawania uzasadnień.

Musimy jednak pamiętać, że prawa te przysługują także innym. Jeżeli zdecydujemy się przekroczyć społeczne lub zwyczajowe normy, które w pewnych sytuacjach nas krępują

i ograniczają, musimy oczywiście wziąć odpowiedzialność za swoje postępowanie. Osoba umiejąca postępować z ludźmi pamięta o swoich prawach, ale pozwala także innym na jasne

i pełne wyrażanie ich oczekiwań, pragnień, myśli, opinii i uczuć. Czasami dążenia innych są zbieżne z naszymi – w takich przypadkach należy wyraźnie określić, czego każda z osób pragnie, i robić swoje. Z kolei innym razem okazuje się, że my chcemy czegoś zupełnie odmiennego wówczas trzeba negocjować i szukać kompromisu, co jest trudnym, ale niezbędnym warunkiem budowania udanych relacji z ludźmi.

OBDARZAJMY ZAUFANIEM TEGO, KTO NA TO

ZASŁUGUJE

Jeżeli zadecydowaliśmy już, co zamierzamy zrobić, należy zastanowić się nad kwestią, co tak naprawdę się dzieje w tej sytuacji i zapytać: ?O co tak naprawdę mnie poproszono?”

?Jaki jest temat tej rozmowy?” ?Czy jestem pod tak silnym wrażeniem albo czy nie staram się tak bardzo wywrzeć dobrego wrażenia – że nie rozumiem ukrytego sensu wypowiadanych słów?” ?Kim w istocie jest osoba, z którą rozmawiam?”. To tylko niektóre z pytań, jakie warto sobie zadać, gdy znajdziemy się w niezręcznej sytuacji.

Bardzo często, gdy zadajemy sobie któreś z tych pytań czujemy się zagubieni. Znaczenie, jakie przypisujemy poglądom i uczuciom innych, zależy nie tylko od owych uczuć, ale także od szacunku, jakim darzymy tych ludzi. Oceniając czyjeś wiarygodność popełniamy  typowy błąd uzależniając swoją opinię od pozycji społecznej lub zawodowej, od wieku i majątku – lub od ich braku. Mówimy na przykład: ?Jest szefem i kieruje dużym przedsiębiorstwem, osiąga zyski, więc na pewno wie, co mówi – nawet jeżeli temat ten nie ma nic wspólnego z jego pracą”, albo: ?Są moimi rodzicami, muszę więc zgadzać się z nimi”. Albo? ?To tylko dziecko. Na pewno nic nie rozumie”.

Ważne, aby nie wyciągać zbyt szybko wniosków na temat wiarygodności drugiej osoby, szczególnie w trakcie pierwszego spotkania. Prowadząc negocjacje w interesach staraj się nie ulegać magii tytułów ? prezes/doktor/profesor — ale raczej myśl o nich jak o zwrotach typu pan, pani lub panna. W ten sposób nasi rozmówcy stają się po prostu zwykłymi istotami ludzkimi.

Taka postawa pomoże ci poczuć się rozmówcy, nie oznacza to jednak, że możesz spoufalać się z pracodawcą- gdyż narażasz się wówczas na to, że ona lub on wyprosi cię za drzwi.

Z kolei pracodawca nie powinien nadużywać swej władzy i lekceważyć twoich argumentów. Lakoniczne wypowiedzi i nonszalancka postawa w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej rzadko pomagają w zdobyciu pracy. Jednakże każda taka rozmowa to przynajmniej w 50 procentach okazja do autoprezentacji i na pewno masz prawo zademonstrować pożądane na danym stanowisku cechy twojej osobowości bez utrudnień ze strony tych nielicznych właścicieli firm, którzy sądzą, że najlepszy sposób sprawdzenia potencjalnego pracownika polega na zasypaniu go gradem trudnych i krępujących pytań. Każdy zwierzchnik, czy to w pracy, czy w domu, ma całkowite prawo krytykować te nasze zachowania, które uzna za niewłaściwe, jeżeli jednak przekroczy swoje uprawnienia i będzie atakował nas osobiście, my – jako równe mu istoty ludzkie- możemy zaprotestować.

Jeżeli znajdziemy się w trudnej sytuacji interpersonalnej, starajmy się  oceniać wiarygodność danej osoby w tej konkretnej sprawie. Ocena ta będzie oczywiście ulegać zmianom w miarę upływu czasu, gdy lepiej poznajemy danego człowieka, poza tym będzie ona różna w różnych sytuacjach ludzie są mniej lub bardziej wiarygodni w zależności od swojej wiedzy i doświadczenia. Te zmiany wiarygodności stają się szczególnie  ważne, gdy nawiązujemy bliskie związki. Żadna znajomość nie przetrwa, jeśli nie potrafimy uszanować zachowań lub poglądów drugiej strony.

Na co dzień mamy zwyczaj umieszczać ludzi na skali od, powiedzmy, ?obrzydliwy mazgaj … nie mam ochoty z nim rozmawiać, że nie wspomnę już o spotkaniu” do ?szanuję jej poglądy, ponieważ są uczciwe i przemyślane chociaż nie zawsze się z nimi zgadzam … „. Te ogólne i schematyczne opinie mogą ulec dużej zmianie, jeśli oceny dokonujemy w sposób ustrukturalizowany. Zazwyczaj proszę moich klientów, aby na skali od 0 do 10 wskazali wiarygodność 20 lub 30 znanych im osób. Jeśli pytam ich, dlaczego dali swojej przełożonej największą notę, prawie zawsze słyszę: ?No cóż ona jest szefową. To zrozumiałe, że dostaje wysoką ocenę.? Kiedy jednak mówię: ?Przypomnij sobie, jak zachowała się ona na przyjęciu z okazji Bożego Narodzenia” lub pytam: ?Co wiesz o niej z plotek biurowych?”, liczba punktów zazwyczaj gwałtownie spada.

Innymi słowy najskuteczniejszy sposób oceny wiarygodności ludzi sprowadza się do obserwowania, jak zachowują się oni w rozmaitych sytuacjach. Możemy uznać kogoś za bardzo wiarygodnego w pracy, a za mało wiarygodnego w sytuacjach międzyludzkich. Lub vice versa. Sedno sprawy jest w tym, byśmy starali się dokonywać realistycznych ocen, tak aby tylko naprawdę ważne dla nas poglądy i zachowania innych miały wpływ na to, ile czasu i wysiłku gotowi jesteśmy poświęcić owym ludziom. Spróbuj wykonać ćwiczenie polegające na ocenie wiarygodności twoich znajomych i wypełnij tabelę.

W pierwszej kolumnie wpisz nazwiska ludzi: tych, których spotykasz często; bliskich, krewnych, przyjaciół, znajomych, współpracowników, przelotnych znajomych. W drugiej kolumnie podaj ogólną ocenę, od 0 (nie budzi zaufania) do 10 (całkowicie wiarygodny, mądry lub nieomylny). W trzeciej kolumnie umieść ocenę konkretną pokazującą jak osoba ta funkcjonuje w pracy lub wykonuje swoje codzienne obowiązki (od 0 do 10). W czwartej kolumnie wskaż na skali od 0 do 10, jak osoba ta twoim zdaniem radziłaby sobie w  sytuacji towarzyskiej. W piątej kolumnie wpisz różnicę między wynikiem uzyskanym przez kolejne osoby w kolumnie 3 i 4. Wszystkie wyniki powinny być dodatnie, to znaczy odejmujesz liczbę niższą od wyższej. Zsumuj wyniki uzyskane w kolumnie 5 i podziel przez Liczbę ludzi wymienionych w kolumnie 1 aby uzyskać średnią różnicę.

Jeżeli wyniki w kolumnie 2 są mniej więcej takie same lub średnia różnica jest niższa niż 3, oznacza to, że twoi przyjaciele i znajomi są w bardzo podobnym stopniu obdarzeni przez naturę talentami i umiejętnościami, lub co bardziej prawdopodobne – masz tendencję do oceniania innych w mało zróżnicowany sposób. W tej sytuacji postaraj się bardziej konkretnie zdefiniować pojęcie wiarygodności. Jeżeli wyniki w kolumnie 2 są zróżnicowane, a zwłaszcza jeżeli średnia różnica wynosi od 3 do 6, oznacza to, że bdarzasz ludzi zaufaniem wtedy, gdy na to zasługują oraz dostrzegasz, ze różnie radzą sobie oni w różnych sytuacjach.

Jeżeli średnia różnica wyższa jest niż 6, oznacza to, że masz wysokie wymagania i z trudem tolerujesz głupców. Spróbuj być trochę bardziej tolerancyjny!

Samoocena

Pojęcie wiarygodności stosować można nie tyko w stosunku do innych, ale także do siebie. Stopień wiarygodności, jaki przypisujemy sobie, często nazywamy samooceną. Stosujemy ją przy ocenie naszych myśli, działań i pragnień. Jeżeli wydaje nam się, że dobrze radzimy sobie w kontaktach z ludźmi, zazwyczaj mamy wysoką samoocenę. Zakładamy wówczas, że skoro nasze decyzje i działania mają doniosłe znaczenie dla przynajmniej jednej osoby – to znaczy dla nas samych – prawdopodobnie zostaną one także

poważnie potraktowane przez innych. Od czasu do czasu mamy wątpliwości co do niektórych podjętych przez nas decyzji i oceniamy je nieco niżej. Jednak pomimo ze niektóre nasze decyzje i zachowania uzyskują  niższe noty, samoocena i pewność siebie, na podstawie których podejmować będziemy kolejne decyzje, pozostają niezmienione. Wynika z tego, że im wyżej oceniamy sami siebie, tym łatwiej znosimy negatywne komentarze w sytuacji, gdy rzeczywiście popełniamy błędy. Nie przestajemy wówczas wierzyć, że jesteśmy wartościowymi ludźmi zdolnymi do pozytywnych działań.

Jeżeli z kolei nasza samoocena jest niska, uważamy swoje decyzje i potrzeby za mniej istotne niż decyzje i potrzeby innych. Mniej praw dajemy sobie, a więcej innym. W konsekwencji im mniej wiarygodni jesteśmy sami dla siebie, tym bardziej nasz nastrój i samopoczucie uzależnione są od opinii innych. Wiarygodność, jaką przypisujemy sobie jako człowiekowi, powinna więc być cały czas wysoka, choć mamy prawo nisko oceniać konkretne, błędne zachowania. Dzięki temu nie tracimy pewności siebie ani pozytywnego obrazu siebie, a jednocześnie jesteśmy wystarczająco elastyczni, aby wprowadzać niezbędne zmiany w zachowaniu.

OCZEKIWANIA

Stosunki międzyludzkie z definicji dotyczą dwóch lub więcej osób. Zawsze kiedy dochodzi do jakiejś formy kontaktu, niezależnie od tego, czy jest to przyjaźń, kłótnia czy negocjacje, obie strony mają konkretne oczekiwania. Musimy na przykład zrozumieć, czy ktoś kto krytykuje nas lub prosi o zrobienie czegoś, co – jak wie- moglibyśmy zrobić, ale czego zrobić nie chcemy, oczekuje konkretnej reakcji z naszej strony.

Jedną z najbardziej typowych reakcji w ?cywilizowanym świecie? jest natychmiastowe odparcie ataku za pomocą usprawiedliwień lub wymówek. Oczywiście jeżeli znajdziemy się w takiej niezręcznej sytuacji i zachowamy się zgodnie z oczekiwaniami drugiej strony, tym samym zachęcimy ją do podejmowania dalszych analogicznych agresywnych, manipulacyjnych lub protekcjonalnych zachowań ( ktoś uzna, że warto kontynuować działania, które ćwiczy od lat i w których jest mistrzem: lekceważyć usprawiedliwienia i puszczać mimo uszu uzasadnione wymówki.

Jeżeli znajdziesz się w takiej sytuacji, warto sięgnąć po słowny odpowiednik najskuteczniejszej broni mistrza karate lub kung-fu ? nie atakować, ale zaskakiwać. Mistrz sztuk walki przede wszystkim unika zachowań zgodnych z oczekiwaniami przeciwników. Kiedy więc zostanie zaatakowany nożem, często rzuca się do przodu, co sprawia, że napastnik, spodziewający się wszystkiego, tylko nie tego, cofa się i traci  równowagę. Zaatakowany może wówczas złapać i unieruchomić rękę trzymającą nóż. Wie też, że napastnik spodziewa się cofnięcia i paniki i że wtedy będzie kontynuował atak.

Przełamanie tego wzorca oczekiwań prowadzi do chwilowego zawahania się napastnika i utraty przez niego kontroli nad

sytuacji. Na początku rozdziału dowiedzieliśmy się, że reakcje automatyczne – otwieranie ust przed uruchomieniem mózgu – są często przyczyną trudności w kontaktach z ludźmi. Oto

typowy przykład. Mąż po ciężkim dniu spędzonym w biurze, wraca do domu marząc jedynie o spokoju i odpoczynku. Jego ukochana żona, zamiast pocałunkiem, wita go jednak następującą tyradą: ?Mój Boże, co to był za dzień! Dzieci bez przerwy płakały, zepsuła się pralka, kot zjadł nasz obiad … ” Mąż wprawdzie usłyszał, ale nie wysłuchał tego, co żona powiedziała i reaguje automatycznie, agresywnie: ? A jak myślisz, jaki ja miałem dzień? Sekretarka zachorowała, szef był w podłym nastroju i domagał się raportu, który muszę przygotować na jutro, o ile mi pozwolisz – a na dodatek ten cholerny telefon dzwonił przez cały czas … ” Para ta rozpoczyna właśnie bezowocną licytację. Najprawdopodobniej każde z nich będzie się starało dowieść, że jest bardziej zmęczone niż druga strona; w rezultacie popsują sobie wieczór, w pewnym zaś momencie jedno lub oboje wybuchną. Taka kłótnia i licytacja stanowi typowy przykład bezmyślnego reagowania w przewidywalny sposób.

Reakcje automatyczne są także zgodne z normami społecznymi. Uważasz, że skoro zadano ci pytanie, musisz na nie odpowiedzieć; jeżeli ktoś do ciebie mówi, musisz go słuchać; gdy ktoś prosi cię  o zrobienie czegoś, co leży granicach twoich możliwości, to, mimo iż nic masz na to ochoty, powinieneś to zrobić; jeśli ktoś cię krytykuje, słusznie lub niesłusznie, powinieneś potraktować to poważnie i odpowiedzieć na zarzuty. Tego rodzaju bezmyślne spełnianie oczekiwań społecznych jest najczęstszą przyczyną kryzysów małżeńskich, nieporozumień między przyjaciółmi, konfliktów między współpracownikami. Reagując w ten sposób starasz się przede wszystkim ?sprawić przyjemność, aby nic siać fermentu. Na krótką metę czujesz ulgę, ale zazwyczaj tracisz szacunek dla siebie, inni zaś uważają cię z a osobę o słabym charakterze.

Często zapominamy, że mamy pełne prawo łamać lub kwestionować każdą z tych norm społecznych i konsekwencji, jeżeli, uważamy, że inni za pomocą owych reguł nas wykorzystują. Warto także pamiętać, że za każdym razem, gdy w pracy, w przyjaźni lub  w relacjach towarzyskich coś ?zazgrzyta”, największe koszty płaci zazwyczaj osoba, która starała się łagodzić konflikty i spełniać oczekiwania.

 

Profesjonalna asystentka / sekretarka

Organizacja biura i współpraca z przełożonymi

?Zobaczmy, czy dobrze zrozumiałem”.

komunikacja

?Zobaczmy, czy dobrze zrozumiałem”

Biegłość zazwyczaj oznacza prostotę. Znakomity sportowiec, mistrz sztuki walki, kucharz, projektant wnętrz lub rozmówca -wszyscy oni osiągają najlepsze wyniki, kiedy unikają skomplikowanych działań. Do większości nieporozumień i niezręcznych sytuacji dochodzi, gdy zaczynamy używać zbyt wielu ozdobników, upiększeń i rozgadujemy się.

Nie musimy jednak tracić wątku, kiedy inni ludzie zaciemniają sprawę za pomocą wykrętów, wymówek, fałszywych usprawiedliwień, nieuczciwych argumentów, rozmaitych ?uhm”, ?ach” i innych chwytów słownych. Istnieje sposób na zachowanie jasności nawet w trakcie najbardziej zawiłej rozmowy wystarczy pamiętać, że każda wypowiedź składa się z trzech podstawowych składników.

ANALIZA WYPOWIEDZI

Oto trzy podstawowe składniki każdej wypowiedzi: FAKTY, EMOCJ E i POTRZEBY.

Fakty, do których zaliczamy także nasze subiektywne opinie, to te fragmenty wypowiedzi, które są wynikiem działania funkcji logicznych mózgu. Podstawowe fakty, takie jak kulistość ziemi, osobiste poglądy, na przykład na temat danego polityka, powstają w ośrodkach mózgu odpowiedzialnych za myślenie logiczne, czyli w korze mózgowej. Chociaż niektóre wyciągane  przez nas wnioski różnią się od poglądów innych ludzi. Są one w zasadzie racjonalne, to znaczy możemy o nich rozmawiać i zmieniać je pod wpływem argumentów.

Potrzeby również przeważnie powstają i rozwijają się w sposób logiczny. Są one oczywiście subiektywne i często się zdarza, że nie możemy zrozumieć, dlaczego rozmówca za wszelką cenę dąży do określonego celu. Wszyscy jesteśmy jednak w stanie znaleźć jakieś racjonalne wytłumaczenie i argumenty przemawiające na rzecz naszych potrzeb i pragnień.

Emocje z kolei są czymś zupełnie innym. Powstają onew układzie limbicznym- w obszarze mózgu, który nie opiera się na logicznych i racjonalnych zasadach. Emocje nadają koloryt stwierdzeniom mówiącym o faktach lub potrzebach. Do własnych i cudzych stanów emocjonalnych musimy podchodzić zupełnie inaczej niż do faktów i pragnień. Emocje nic poddają się rzeczowym analizom, a ponieważ często ujawniają się niespodziewanie i zaskakują nas swoją intensywnością, próbujemy je ignorować lub traktować jako zagadnienie intelektualne.

Najskuteczniejszy sposób postępowania w sytuacji,gdy nasi rozmówcy przeżywają silne emocje, polega na tym, by najpierw zająć się owymi stanami uczuciowymi. Zauważ, że są oni podobni do małych dzieci, które z niecierpliwością czekają, aż ktoś zwróci na nie uwagę. Natychmiastowy komentarz na temat ujawniających się uczuć(?widzę, że jesteś rozgniewany/sfrustrowany/rozczarowany tym, że”) prawie zawsze zmniejsza ich natężenie lub całkowicie je wygasza. Jeżeli będziesz uciekał od emocji, unikał bezpośredniego rozmawiania o nich lub mówił takie zdania jak: ?Proszę cię uspokój się … „, nie tylko uzyskasz efekt odwrotny od zamierzonego, ale także jeszcze bardziej skomplikujesz sytuację.

Kiedy już nazwiesz  emocje, możesz odpowiedzieć na stwierdzenia dotyczące potrzeb lub faktów. Nie ma znaczenia,którym z tych dwóch rodzajów przekazów zajmiesz się najpierw ważne jest tylko to, żeby jak najszybciej odpowiedzieć na komunikat emocjonalny.

Aby wypróbować schemat FAKTY – EMOCJE – POTRZEBY, wyobraź sobie, że pracujesz w dużym punkcie usługowym, i przyjmujesz skargi i zażalenia klientów. Drzwi się otwierają i staje przed tobą rozsierdzony klient, który głośno, długo i ze złością narzeka, że naprawa jego sprzętumuzycznego trwa miesiąc dłużej, niż mu obiecywano. Dodwudziestych pierwszych urodzin jego syna pozostało tylko 48 godzin, a klient nie ma ani niezbędnego mu sprzętu, ani nadziei, ze aparatura zostanie naprawiona na czas. Jest wściekłyi ma wszelkie powody, aby narzekać.

Podobnie jak większość ludzi po wysłuchaniu owej tyrady wpadłbyś w popłoch nie wiedząc, jak poradzić sobie z tak skomplikowanym przekazem. Mógłbyś powiedzieć: ?Ma pan rację? i przepraszać, być może nawet z uniżeniem, biorąc na siebie odpowiedzialność za nieudolność innych, lub (b) najpierw poprosić klienta, by się uspokoił.

Jeżeli skorzystałbyś z pierwszej możliwości, prawdopodobnie przez resztę dnia czułbyś się zdenerwowany? i urażony. Druga reakcja prawdopodobnie obudziłaby jeszcze większą złość w kliencie, który miałby prawo powiedzieć: ?Jakim prawem mówi mi pan, żebym się uspokoił? To nie pan ma problem!”

Powodem, dla którego oba rodzaje reakcji okazują się nieskuteczne, jest fakt, że dostrzegasz jedynie część całego komunikatu nadawanego przez klienta. Dzieląc ten komunikat

na:

1. ?Naprawa mojego sprzętu trwa zbyt długo” (fakt).

2. ?Jestem bardzo rozgniewany” (emocje).

3. ?Potrzebuję tego sprzętu, gdyż pojutrze są urodziny mojego syna” (potrzeba).

Zdołasz opanować sytuację lub wręcz znaleźć z niej wyjście bez konieczności uszczuplenia własnych praw. Początkowo schemat ten może wydać się nieco skomplikowany. A by ułatwić jego zapamiętanie, można go sformułować następująco:

Widzę, że czujesz X (emocje)

w związku z Y (fakt)

kiedy potrzebujesz Z (potrzeba).

Ta prosta formuła w każdej sytuacji pomoże ci przynajmniej zrozumieć, co zostało powiedziane. Dzięki temu zyskujesz

kontrolę nad sytuacją, gdzie możesz zredukować długie, złożone i często bardzo emocjonalne monologi do prostego zestawu trzech podstawowych przekazów.

UMIEJĘTNOŚCI NIEZBĘDNE DO PROWADZENIA

ROZMOWY

Prowadzenie rozmowy polega na staraniu się aby obie strony mogły w takim samym stopniu przedstawić swe poglądy, opinie i uczucia. Istnieje pewien zestaw umiejętności, który

może pomóc zarówno w przedstawianiu naszych uczuć i opinii, jak i w skutecznym słuchaniu innych. Jeżeli obie strony mają poczucie, że zostały wysłuchane oraz miały

szanse przedstawienia własnego stanowiska, wszyscy są zadowoleni. Na tym polega umiejętność obrony swoich praw i dobrego radzenia sobie w kontaktach z ludźmi. Jeżeli

chcemy, aby rozmowa przebiegała w takim właśnie klimacie, zachowanie nasze musi cechować zdecydowanie, uczciwość, rzeczowość, musi ono być adekwatne do sytuacji, celowe

i odpowiedzialne. Winniśmy także być gotowi do przyjęcia informacji zwrotnych. Powinniśmy dążyć do tego, by rozmowa stanowiła rozsądną mieszankę faktów, emocji i potrzeb. Jeżeli jakiś temat budzi w tobie silne emocje, a przedstawisz go w postaci suchej, rzeczowej informacji, inni prawdopodobnie nie poznają w pełni twojej reakcji. Jeżeli z kolei miałeś

podły dzień i masz ochotę na kimś się wyżyć każdy gest lub zachowanie drugiej strony może stać się pretekstem do wybuchu złości. W ten sposób możesz zacząć tracić

wiarygodność, gdyż inni ludzie będą unikać nie tylko zbyt silnych emocji, ale także wszelkich, drobnych, lecz istotnych, prawdziwych faktów i opinii ukrytych pod emocjami.

Ta umiejętność okazuje się najbardziej użyteczna w momencie rozpoczynania rozmowy lub omawiania zamierającej konwersacji. Dzięki niej możemy skłonić innych do mówienia o sobie nie stwarzając jednocześnie klimatu przesłuchania i nie wywierając  na nich presji.

Pytania zamknięte zaczynają się zwykle od partykuły czy i można odpowiedzieć na nie słowami ?tak „, ,nie” lub ?może”. Takie zamknięte pytania tworzą klimat przesłuchania i zazwyczaj prowadzą do językowego ślepego zaułka. W rezultacie rozmowa traci płynność, a pytający znajduje się w bardzo trudnej sytuacji, gdyż aby podtrzymać konwersację musi stale wymyślać dodatkowe problemy.

Z kolei pytania otwarte zazwyczaj rozpoczynają się od słów: jak, co, gdzie, dlaczego lub kiedy. Zachęcają do bardziej rozbudowanych odpowiedzi, chyba ze indagowany jest wyjątkowo niegrzeczny lub nieśmiały. Pozostali będą umieli przedstawiać swoje poglądy, doświadczenia lub uczucia związane z tematami pojawiającymi się w trakcie rozmowy. Zadając otwarte pytania pamiętaj jednak o tym, że twój rozmówca może potrzebować czasu na przygotowanie wyczerpującej, jasnej i interesującej odpowiedzi. Staraj się więc nie poganiać go i nie wypełniać słowami każdej pauzy pojawiającej się po zadanym przez ciebie pytaniu. Pozwól innym zatrzymać się przed udzieleniem odpowiedzi. Otwarte pytania pozwalają także na kierowanie rozmową. Zazwyczaj takie ternary jak pogoda, najlepszy sposób dostania się z miejscowości A do B (ulubiony temat Anglików), gospodarka lub film, który oboje widzieliście w zeszłym tygodniu, pomagają w podtrzymaniu rozmowy jedynie przez kilka minut, a następnie utyka ona w ?martwym punkcie”.

Martwy punkt poznać można po tym, że po każdej wypowiedzi następuje długa przerwa. Aby ożywić taką konwersację, możesz nawiązać do wcześniej poruszanego tematu, mówiąc na przykład: ?Chciałbym wrócić do tego, co powiedziałeś o X. Co jeszcze ci się w tym podobało?” lub użyć zdania przejściowego i wprowadzić nowy wątek. Zdanie przejściowe zazwyczaj zaczyna się od: ?Dobrze” lub: ,A więc”. W ten sposób dajemy znać, że chcemy zatrzymać rozmowę i skierować ją w inną stronę?.

Omówiliśmy sposób wykorzystania otwartych pytań w konwersacji. Wrócimy jeszcze do tej techniki, gdy będziemy zastanawiać się nad sposobami radzenia sobie z odrzuceniem i krytyką. Przekonamy się wówczas, że pytania otwarte przydają się nie tylko do rozpoczynania interesujących konwersacji.

Odsłanianie siebie polega na mówieniu o sobie – o swoich pomysłach, uczuciach, myślach, pragnieniach, ambicjach, słabościach, mocnych stronach itp. Im więcej informacji na swój temat lub wskazówek udzielasz, tym łatwiej innym rozmawiać z tobą i poznawać cię. Jeżeli często mówisz ?ktoś” lub ?człowiek”, słuchacz czuje się zagubiony. Sądzi on, że wypowiadasz ogólne, filozoficzne prawdy o świecie, podczas gdy ty próbujesz powiedzieć coś o sobie, wierząc że druga strona odczyta twoje intencje skryte za zasłoną dymną zaimka ,? ktoś „.

Jeżeli często popełniasz ten błąd następnym razem kiedy znajdziesz się na przyjęciu, spróbuj przez dwie, trzy minuty zacząć zdania od ?ja” albo ,mnie”. Istnieje niewielkie ryzyko, ze będziesz sprawiał wrażenie — lub będzie ci si~ wydawał, ze sprawiasz wrażenie – osoby egocentrycznej, ale przynajmniej słuchacze będą wiedzieli, o kim mówisz!

Umiejętność odsłaniania siebie bywa bardzo użyteczna i często prowadzi do nawiązania głębszych relacji przyjacielskich, ale najbardziej przydatna okazuje się w sytuacji, kiedy chcesz powiedzieć komuś, kto zachowuje się arogancko, jak ty się czujesz. Także wówczas, gdy spotykasz się ze wsparciem, miłością lub życzliwością ze strony innych, możesz podzielić się swymi wrażeniami.

Coaching Menedżerski

Narzędzia coachingowe w pracy menadżera