T- (time framed) ograniczony, określony w czasie
Timeframed (ang. ograniczony, określony w czasie) oznacza, że cel powinien mieć daty zakończenia. Jest to postulat prosty i zrozumiały w systemach
MBO opartych na okresie rozliczeniowym. W bieżącym zarządzaniu jest on jednak bardzo często pomijany. Dlatego warto go przypominać.
Postulat określenia w czasie jest kluczowy jako element planowania w przypadku celów złożonych, projektowych. Tam bowiem precyzyjne ulokowanie
w czasie jest podstawą efektywności proeesu. Etap I musi się zakończyć do
dnia x po to, aby mógł rozpocząć się etap II, itd. Przy realizacji dobrze opisanych projektów czas realizacji może być najważniejszym wskaźnikiem. Tak jest
np. w projektach związanych z uruchomieniem czy przeniesieniem produkcji, tak jest czysto w logistyce. Dla tego typu celów poprawne ulokowanie w całym
procesie, a więc określenie początku i zakończenia, jest krytyczne dla jego poprawnego zdefiniowania. Inaczej mówiąc, są cele, dla których złe określenie
terminu realizacji może powodować, że będą one działały na szkody przedsiębiorstwa.
Jak sprawdzić, czy termin realizacji został skaskadowany poprawnie? Najprostszą metodą jest uzgodnienie terminów ze wszystkimi podmiotami odpowiedzialnymi
za proces. Wydaje się to proste. W rzeczywistości brakuje jednak zwykle zarówno czasu, jak i chęci do przeprowadzenia tych konsultacji.
Jeszcze poważniejszą przeszkodą w uzgodnieniach jest naturalna tendencja do przedłużania procesu na każdym jego eta pie. Dlatego do skutecznego wymuszenia
na organizacji maksymalnej efektywności – postawienia ambitnych celów, służą albo władza i autorytet zarządu, albo odpowiednie techniki.
Najlepszą z technik MBO dla przeprowadzenia takiej korekty jest rynek celów
– technikę tę omówimy w rozdziale „MBO dla zaawansowanych”.
Kaskadowanie- rodzaje i techniki
W tym rozdziale omówimy różne sposoby kaskadowania celów. Zastanowimy
się jak skaskadować cel, aby dobrze oddawał on intencje jak operacjonalizować
cele, by były one zrozumiale i silnie motywujące. Zastanowimy się
również, kto i w jaki sposób powinien kaskadować cele.
Rozróżniamy cztery główne metody kaskadowania celu:
1. Podział targetu.
2. Podział celu ze względu na składowe.
3. Operacjonalizowanie.
4. Delegowanie (technika copy-paste).
Podział targetu to prosta metoda polegająca na tym, że cel dzieli się na części i przydziela się każdą z nich jednemu podwładnemu. Cele podwładnych,
rozłączne względem siebie, składają się w sumie na cel przełożonego.
Cel podwładnego ma zazwyczaj to samo brzmienie, tylko niższy target Zarówno
target, jak i minimum zmniejszane są proporcjonalnie. Ich relacja [%]
pozostaje zazwyczaj niezmieniona.
Schemat 9. Kaskadowanie metodą podziału targetu
Podział celu ze względu na składowe dotyczy celów, których realizacja wymaga osiągnięcia kilku element6w. Np. osiągnięcie zysku na założonym
poziomie wymaga zarówno utrzymania kosztów, jak i osiągnięcia odpowiedniej sprzedaży. Kaskadując cel „przychód” na podwładnych, szef może uczynić jednego podwładnego odpowiedzialnego za koszty, a drugiego za przychody. Tak więc „uzyskanie zysku” można skaskadować w postaci celu
„utrzymać koszty na poziomie x”. Kaskadowanie przez podział celu stosuje się do celów projektowych.
Operacjonalizacja jest najciekawszą i najbardziej twórczą metodą kaskadowania. Jak sama nazwa wskazuje, chodzi o to, aby cel byl jak najbardziej
operacyjny, to jest zrozumialy, blizszy pracownikowi, konkretny, krótkoterminowy, dotyczący jego pracy. W operacjonalizacji celów chodzi o skrócenie perspektywy. Jeżeli premiowany jest wynik na koniec roku, to zazwyczaj taki cel nie przekłada się na codzienne dzialania pracownika. W pracy menedżer jest pochłonięty przede wszystkim przez priorytety krótkoterminowe, rzeczy pilne lub ważne, do zrobienia „na wczoraj”. Przede wszystkim jednak realizowane są te sprawy i zadania, które same trafiają na biurko
menedżera, a nie te, które on ma w celach długoterminowych. Dlatego, aby system MBO oddzialywal w jakikolwiek sposób na menedzera, to musi
wpływać najego codzienne pojedyncze wybory. Najskuteczniej działają więc cele, które dotyczą działań wykonywanych codziennie przez menedżera.
Na tym wlasnie opiera się idea operacjonalizacji.
Schemat 11. Operacjonalizacja celu
Proces operacjonalizacji polega na tym, żeby kaskadowane cele były wskazówką,
JAK zrealizować cel przełożonego. W podanym przykładzie „wzrost
zatrudnienia”jest podpowiedzią jak zwiększyć EVA (ang. Economic Value
Added – wartość dodana). Podobną funkcję mają pozostałe zaproponowane
cele.
Operacjonalizacja celu sprzedażowego może wyglądać następująco:
Cel przełożonego: „wzrost sprzedaży do nowych klientów o 7%”; cel podwładnego
– zwiększenie ilości wizyt handlowych u potencjalnych klientów
do 16 na miesiąc” lub inny cel podwładnego: „podpisanie co najmniej 20
umów z nowymi klientami do końca roku”.
Szczególnie ważna jest operacjonalizacja celów w działach wspierających.
Tam bowiem takie wskaźniki biznesowe, jak wartość sprzedaży czy zysk, są nieczytelne dla pracowników.
To, co różni operacjonalizację od kaskadowania metodą podziału celu, to przede wszystkim wartość dodana wnoszona przez przełożonego. W operacjonalizacji
tkwi bowiem pomysł na sposób zrealizowania celu. Podział celu jest zazwyczaj oczywisty. Wynika z procesu powstawania wartości: koszty
i przychód składają się na zysk, albo z podziału zadań: każdy dział robi swoją część. W procesie operacjonalizacji natomiast przełożony musi dobrać odpowiednie
metody osiągnięcia celu. Często jest to wybór z wielu możliwych metod. Operacjonalizacja może tez polegać na wymyśleniu sposobu
dojścia do celu. To wymaga od menedżera zaangażowania jego całego potencjału. Operacjonalizacja dla funkcji wspomagających zazwyczaj polega na definiowaniu
projektów, które mają podnieść sprawność operacyjną,ograniczyć koszty, poprawić jakość obsługi. Projekty w działach wspomagających
mogą też dotyczyć podstawowej działalnosci biznesowej. Działy wspomagające uczestniczą również, choć pośrednio, w tworzeniu zysku.
Schemat 12. Operacjonalizacja celu
Kaskadowanie metodą operacjonalizacji to metoda o najwyższej wartości
dodanej.
Jest to metoda trudna. Metoda operacjonalizacji wymaga bowiem od menedżerów wysokiego poziomu kompetencji w co najmniej dwóch obszarach.
Po pierwsze, muszą oni umieć przełożyć cel na działania operacyjne. Wymaga to wyobraźni, znajomości przedmiotu i kreatywności. Po drugie, muszą
nie bać się odpowiedzialności. Postawienie celów operacyjnych, choć bardzo efektywne i motywujące, nie przenosi na podwładnych odpowiedzialności
za skutki realizacji celów. Jest to rozwiązanie korzystne dla organizacji, lecz ryzykowne dla przełożonego. Taka technika motywowania
wymaga więc od menedżerów zarówno umiejętności długoterminowego przewidywania, jak i odwagi. Stawiając cele, menedżer planuje działania
operacyjne i przewiduje ich wpływ na realizację celu kaskadowanego. Umiejętność zaplanowania działań operacyjnych, postawienie operacyjnych celów oraz wzięcie na siebie odpowiedzialności za ich skutki to jedna z podstawowych funkcji menedżerskich.
Przykład 1.
Cel przełożonego: ,,zwiększona sprzedaż oferowanych usług”. Operacjonalizacja: Pomimo dobrze postawionych celów sprzedażowych nie
udaje się osiągnąć ambitnych celów w zakresie wzrostu. Po analizie przełożony dochodzi do wniosku, że większe bezpośrednie zaangażowanie jego
podwładnych – kierowników regionalnych w procesie sprzedaży – wpłynie pozytywnie na wzrost sprzedaży. Rezygnuje on więc z premiowania podwładnych
za wynik i stawia cel: „zwiększona ilość wizyt handlowych kierowników
sprzedaży do 30 miesięcznie”.
Komentarz: Tak postawiony cel jest związany z ryzykiem. Jeżeli bowiem szef sprzedaży nie miał racji i zwiększenie ilości wizyt nie przyniesie wzrostu
sprzedaży, to premia zostanie wypłacona pomimo nieosiągnięcia zakładanego wolumenu. Jeśli jednak szef sprzedaży miał rację, to tak operacyjnie
postawiony cel – sprzedawcy dobrze wiedzą, co to jest wizyta handlowa – przyniesie spodziewany skutek.
Przyklad 2.
Cel dyrektora produkcji: ,,produkcja zwiększona zgodnie z planem „.
Operacjonalizacja: Pomimo dobrze postawionego celu nie udaje się zwiększyć produkcji bez dodatkowych nakładów inwestycyjnych. Po analizie dyrektor
produkcji dochodzi do wniosku, że przeszkolenie kluczowych operatorów i mistrzów w zakresie optymalizacji procesu i najlepszych praktyk
pozwoli przełamać bariery wydajności. Rezygnuje on więc z premiowania podwładnych za wolumen produkcji i stawia cel: „przeszkolić kluczowych
operatorów i mistrzów produkcji w zakresie … „, równocześnie pozostawiając wzrost produkcji jako dodatkowy wskaźnik realizacji celu rozwojowego.
Powyższy fragment pochodzi z książki: „MBO Prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą”, autor Robert Reinfuss; rozdział”Definiowanie dobrych celów”.