?To niewiarygodne, jak niektórzy ludzie mało uczą się
z najcięższych doświadczeń?
Albert Einstein
Doświadczenia są żyłami złota naszego życia.
Jedni budują na nich kopalnie,
inni pozwalają, aby skarby leżały niewykorzystane.
Mae West
Z -jak zapewnienie wyniku
Kto uczy się na błędach?
Przypominasz sobie? Naszemu problemowi z szefem, złożonemu i nad wyraz nieprzejrzystemu, przeciwstawiliśmy model PUTSZ – strategię
rozwiązywania problemów, dzięki której zaczynamy rozumieć problem i która kieruje naszym postępowaniem. Poznałeś już znaczenie pierwszych czterech liter i związane z tym narzędzia. Teraz dotarliśmy w końcu do ostatniej stacji: Z – jak zapewnienie wyniku.Nie da się przecenić znaczenia tej stacji. Pewien kierownik działu opowiedział mi następującą historię: ?Mam małą córeczkę, która dopiero co nauczyła się bawić klockami. Układa je jeden na drugim, buduje zupełnie krzywo i wieża się zawala. Robi to godzinami, co doprowadza mnie do szału. Mam ochotę potrząsnąć nią powiedzieć: ?No zacznij w końcu budować prosto!? Ale wiem, ze kiedyś sama się tego nauczy. Jeżeli chodzi o pracowników nie mam takiej pewności. Od lat powtarzają te same błędy i nawet tego nie dostrzegają.?.
Podejście nad wyraz pesymistyczne, niestety jednak tym bardziej uzasadnione, im głębiej dany problem ugrzązł w martwym punkcie. A problemy z szefem często tkwią bardzo głęboko. Pewna znerwicowana asystentka działu zbytu skarżyła się: ?Przynajmniej sto razy już mówiłam mojemu szefowi, żeby nadchodzącą pocztę układał według daty a nie nazwy- i myśli pani, że to odnosi jakiś skutek?” Automatycznie nasuwa się na to odpowiedź: ?To nie mogła pani tego wcześniej zauważyć, zanim pani próbowała sto razy?” Ale oczywiście nie można w ten sposób mówić, bo to nic nie pomoże. Przecież ona naprawdę robiła, co mogła, będąc przy tym jednak więźniem nieprawidłowych stereotypów.
Jest przekonana, że aby coś się udało należy robić to wystarczająco często i intensywnie. Amerykanie mówią na to: Try harder!
Postaraj się bardziej! Zdarza się, że silnik zaskoczy dopiero za siódmym razem. Jednak przeważnie obowiązuje zasada: jeśli nie zaskoczył za siódmym razem, nie zaskoczy też za ósmym, bo świece zamokły. W takiej sytuacji uratuje nas tylko: Try smarter! Spróbuj sprytniej! Można więc na przykład osuszyć świece lub popchnąć samochód.
Podobnie jest z szefem. Niekoniecznie trzeba go suszyć, kiedy nie reaguje na nasze starania, ale pilnie trzeba zmienić metodę. Trzeba jednak spełnić podstawowy warunek: uczyć się na błędach.Oczywiste? W żadnym razie. Żaden cywilizowany człowiek nie lubi uczyć się na błędach, bo w tak zwanym cywilizowanym świecie błędy uchodzą za coś złego. Kto popełnia błędy, jest karany. Dlatego wolimy zatuszować nasze błędy. Nawet przed samym sobą. Próbujemy wychować naszego szefa, stosujemy przy tym złą technikę i tuszujemy to tak szybko, że nawet sami tego nie zauważamy. A potem mówimy: ?Mojego szefa po prostu nie da się zmienić!” Nie wyciągnęliśmy z własnych błędów żadnej nauki. Nauczyliśmy się tym mniej, im niższe jest nasze poczucie własnej wartości. Pewien siebie, silny wewnętrznie człowiek mówi: ?Cholera, nie trafiłem!” i jeszcze się przy tym śmieje. Potrafi uczyć się na swoich błędach, bo się do nich przyznaje z humorem i dlatego chętnie je poprawia. Jest to jednocześnie wyraz najwyższego stopnia wiary w siebie: umiejętność śmiania się z samego siebie. Natomiast osoba, kt6órej wiara w siebie sięga dna, nie jest raczej zainteresowana dodatkowym przygnębianiem się własnymi błędami i po prostu ignoruje całą nieprzyjemną sytuację przenosząc winę na szefa – tę kanalię. Jak widać pewność siebie przez cały czas stanowi podstawowy składnik naszego koktajlu wychowawczego.
Skoro więc zachodnia cywilizacja i niskie poczucie wartości skutecznie uniemożliwiają naukę na błędach, pesymistyczne motto Einsteina
wydaje się być w pełni uzasadnione. Dlatego właśnie powinniśmy odzyskać utracony dar uczenia się na własnych błędach. Potrzebne nam są do tego nie więcej niż trzy pytania:
? co się udało?
? co nie wyszło?
? co mogę zrobić inaczej/lepiej?
Są dwie kategorie ludzi:
jednym trzeba wszystko powiedzieć,
drudzy sami wszystko odkrywają
Tom Clancy
Co się udało?
Jaki efekt przyniosła twoja ostatnia próba wychowania szefa? Nie śmiej się, bo to pytanie wcale nie jest takie trywialne. Są ludzie, którzy od lat twierdzą, że ich szef jest niezmienny, mimo że uległ już zasadniczej przemianie. Tego się jednak nie zauważa, bo zmiany następowały w bardzo drobnych krokach. Wiemy już o co chodzi: Nasze spostrzeganie wykręciło nam numer. I to nawet podwójny. Jest ono współwinne naszemu problemowi z szefem jak również faktowi, że nie potrafimy go rozwiązać. Myślimy, że szef jest kanalią, zaś pozytywne efekty naszych starań dostrzegamy bardzo zniekształcone. Tu znowu nasze uprzedzenia wypaczają nasze spostrzeganie. Kto jednak nie potrafi obiektywnie dostrzec zachodzących zmian, nie będzie również umiał obiektywie zauważyć własnych sukcesów, co w konsekwencji prowadzi do załamania. Musisz więc pozbyć się swoich uprzedzeń (już wiesz, jak to zrobić) i obserwuj obiektywnie własne sukcesy, korzystając na przykład z poniższej listy kontrolnej:
? z jaką sytuacją z czasów, zanim podjąłeś próby wychowania szefa, chciałbyś porównać sytuację z okresu twoich starań wychowawczych?
? jak zachował się szef w tamtej sytuacji w przeszłości?
? a jak się zachował w sytuacji, w której podjąłeś próbę?
? zapisz na swoim koncie każdą różnicę jaką da się zauważyć (pozbądź się uprzedzeń typu: ?ach, miałem szczęście!” lub ?akurat byt
w dobrym nastroju!”). Starates się, więc sukces należy do ciebie.
? nawet jeśli szef się nie zmienił, to może ty się zmieniłeś?
? moja reakcja w sytuacji problemowej zmieniła się. Trzeba uczcić ten sukces!
? czuję się teraz inaczej w podobnej sytuacji: Uczcić!
? mój wewnętrzny głos stał się bardziej konstruktywny: Uczcić!
? moja wiara w siebie jest większa niż poprzednio: Otóż to!
Wiesz, jak amerykański atleta O’Brian stał się najsłynniejszym zawodnikiem w pchnięciu kulą w historii lekkiej atletyki? Pewnego dnia udał się do swojego trenera i powiedział: ?Nigdy nie zdobędę olimpijskiego złota. Musiałbym w tym celu rzucić o dwa metry dalej. To niemożliwe!? Na co trener odrzekł: ,W takim razie zacznij od jednego centymetra”. O’Brianowi zaczęło świtać. Każdego tygodnia wypracowywał kolejny jeden, dwa, niekiedy nawet dziesięć centymetrów, aż doszedł do dwóch metrów. Gdyby mówił sobie przy każdym centymetrze:
?Eee tam, co mi da jeden centymetr?” zapewne nigdy byśmy o nim nie usłyszeli. Wniosek: szukaj swoich sukcesów, jeżeli to konieczne to nawet z lupą. I ciesz się ze wszystkich, nawet drobnych, a tym bardziej z dużych sukcesów. Nic tak nie dopinguje sukcesu, jak inny sukces. Drobne sukcesy umożliwiają większe, a te zachęcają do jeszcze większych sukcesów. A zresztą po co ja to mówię? Większość ludzi i tak nie posiada się z radości kiedy zauważy, że naprawdę są w stanie poruszyć swojego szefa, tę skałę Gibraltaru – a wtedy sukces bierze się sam z siebie. Porównaj wynik swoich prób wychowania szefa ze swoim zręcznym celem: osiągnąłeś go? Całkowicie? Połowicznie? W jednej trzeciej?
Częściowe sukcesy to też sukcesy. Ciesz się, kiedy osiągnąłeś swój cel. I ciesz się, kiedy go nie całkiem osiągnąłeś. Bo dzięki temu wiesz już, czego jeszcze brakuje i co możesz następnym razem poprawić.
To prowadzi nas do kolejnego pytania:
Co nie wyszło?
To niemożliwe, żeby starać się i nie odnieść skutku. Kto próbuje kierować swoim szefem, którego do tej pory tylko znosił w milczeniu, już przez samo podjęcie próby osiąga duży sukces: zmienił swoje życie. Nie można odnieść większego sukcesu. Jeśli z naszej ostatniej próby wychowawczej dowiedzieliśmy się z jakich elementów składa się nasz sukces, poszukajmy przyczyn samej porażki (należy przestrzegać podanej kolejności). Szukanie błędów? Nieszczęśliwy pomysł, bo kto uważa błędy za błędy, sam uniemożliwia sobie wyciągnięcie z nich nauki. Tak naprawdę nie ma błędów, są tylko wskazówki, w jaki sposób możemy coś zrobić inaczej lub lepiej.
Dosyć często zdarza się bowiem, że my się bardzo zmieniamy. Odrzucamy nasze destrukcyjne uprzedzenia, ćwiczymy naszą pewność siebie i radykalnie zmieniamy nasze reakcje w problemowych sytuacjach. Za to w przypadku szefa trafiamy na mur z granitu. Czego byśmy nie zrobili, nie reaguje na nasze próby wychowawcze. Trudny klient. Pewna pani inżynier (typ: planująca, uczuciowa pragmatyczka) powiedziała: ?17 razy próbowałam przekonać mojego szefa, ze potrzebujemy podręcznika do projektowania. Za 18 razem się udało!”
Zajęło jej to jedenaście miesięcy. Płynie z tego wniosek, że do wychowania szefa musimy mieć cierpliwość – dziecka tez nie wychowamy w ciągu dwóch tygodni, trzeba tez ciągle zadawać sobie pytanie:
? co się nie udało?
? dlaczego to nie działa?
? czy wybrałem właściwe miejsce, czas i okazję?
? czy dostatecznie kontrolowałem czynniki, które zaostrzają problem
? czy moja pewność siebie była wystarczająco silna, czy tez znowu
wpadłem w rolę małego dziecka lub agresora?
? czy moje życzenie spełniało założenia sprzężenia zwrotnego
przedstawionego wcześniej w formie sandwicza?
? czy mój język dokładnie odpowiada~ typowi szefa czy tez może moje słowa do niego nie trafiały?
? czy mój cel był wystarczająco zręczny, czy może teraz widzę, że był na przykład trochę mało realistyczny?
Niepowodzenia są wspaniałymi drogowskazami. Zawsze, kiedy coś nam nie wychodzi, stajemy się coraz sprytniejsi, zakładając, że
jesteśmy na tyle mądrzy, aby wyciągnąć z tego naukę i zrobić to następnym razem lepiej.
Co powinno pójść inaczej/lepiej?
Jeśli wiesz, co ostatnim razem nie wyszło i dlaczego, możesz zrobić to następnym razem lepiej. Popraw element, który nie wypadł optymalnie, obojętne czy jest to związane ze sprzężeniem zwrotnym, sposobem przemawiania do danego typu szefa, twoją pewnością siebie lub jakimkolwiek innym czynnikiem. Jeżeli nie wiesz, dlaczego twoja ostatnia próba się nie powiodła możesz to zrobić następnym razem przynajmniej inaczej. W ten sposób błądzimy do przodu. Czasem pomyłka jest jedyną możliwością, żeby pójść do przodu. Trial and error – próbuj i błądź – to jak najbardziej naukowa metoda badawcza.
Cykl jest zawsze taki sam (patrz schemat). Robimy coś obserwujemy reakcję na nasze działanie, poprawiamy naszą technikę i podejmujemy kolejną, udoskonaloną próbę. Ale skoro ten cykl jest taki prosty, to dlaczego nie dochodzimy do końca? Dlaczego tak wielu ludzi wciąż ma problemy z szefem? Dlatego, że w cyklu występują zakłócenia: zabieganie, wątpliwości, obawy, niepowodzenia.
Poznałeś je w rozdziale 6. Jesteśmy zabiegani i nie potrafimy rozważnie włączyć się w ten cykl. Wątpliwości i obawy uniemożliwiają jakiekolwiek działanie. A niepowodzenia dosłownie wytrącają nas z obranej drogi. Podjęliśmy co prawda próbę wychowania szefa, obserwowaliśmy i analizowaliśmy jego reakcję, ale potem się załamaliśmy i zaniechaliśmy kolejnej, udoskonalonej próby. Jednak niepowodzenia nie są nam pisane.
Zarządzanie Stresem