MBO to sztuka rezygnowania

 

zarządzanie

MBO to sztuka rezygnowania

W definicji MBO napisałem, że jest to sztuka motywowania ludzi do osiągania celów kluczowych dla firmy i zarazem rezygnowania z celów mniej istotnych. Dlaczego nierobienie pewnych rzeczy jest takie istotne zarządzaniu?

Wybór strategii dla firmy a następnie postawienie celów strategicznych bazuje na ustaleniu priorytetów. Zaś sztuka wyboru priorytetów nie polega tylko wbrew pozorom- na określaniu, co jest najważniejsze. Przy założeniu, że zasoby i możliwości są ograniczone. istotny postęp może się odbyć jedynie kosztem najmniej rentownych czynności, funkcji i celów.

MBO jest również sztuką rezygnowania z celów mniej istotnych. Ten proces jest bolesny, gdyż zazwyczaj wszystko, czego zamierzamy się podjąć uważamy za ważne. Tymczasem robienie ?wszystkiego” jest nie tylko trudne, ale przede wszystkim drogie i niepotrzebne firmie. W każdej dziedzinie istnieją działania przynoszące większą i mniejszą korzyść. To, że z niektórych działań rezygnujemy, niekoniecznie musi wynikać z tego, że nie przynoszą one dochodu lub że są nierentowne.

Wyobraźmy sobie, że porządkujemy wszystkie rzeczy, które mamy zaplanowane do zrobienia w danym dniu,w taki sposób. że układamy je od najbardziej dochodowych do najmniej dochodowych. Przez dochodowość będziemy rozumieli opłacalność tych działań dla firmy – w stosunku do kosztów poniesionych w postaci czasu pracy i innych naklad6w.           Następnie 20% tych najbardziej dochodowych wpisujemy na listę priorytetów, a 20% najmniej dochodowych wykreślamy z planu pracy. Jeżeli okaże się, że tak zweryfikowany plan dnia nadal zakłada zostanie po godzinach. Wykreślam kolejne 20 najmniej dochodowych działań. Tak właśnie działa dobrze zaprojektowane MBO. W żadnym wypadku nie przyjęliśmy tu założenia, że działania odrzucane  jako najmniej dochodowe są bezsensowne. Wręcz przeciwnie. Mogą to być działania, do których mamy sentyment, lubimy je, robiliśmy je zawsze. Wybór wynika z tego, że angażowanie się w działania prowadzące szybciej i taniej do celu jest bardziej opłacalne.

Analiza przykładu

W pewnej firmie zarząd podjął decyzję o likwidacji 30% plac6wek. Kadra zarządzająca mocno oponowała, twierdząc, że placówki te są rentowne. Była to prawda. Zarząd jednak zamknął te rentowne placówki, a pracowników zwolnił po zapłaceniu odpraw. Efekt? Po zakończeniu procesu restrukturyzacji

okazało się, że średnia rentowność firmy wzrosła. Firma, choć nieznacznie zmniejszył się jej zysk, poprawiła notowania, zwiększyła wartość rynkową i uzyskała potencjał do kolejnych istotnych przeobrażeń. Takie właśnie było zamierzenie zarządu.

Rok później szefowie placówek skarżyli się na brak pracowników do obsługi klientów w pozostałych plac6wkach. Wystąp i l i o wzrost zatrudnienia . Ich wystąpienie byto uzasadnione. Zmniejszenie ilości placówek spowodowało obciążenie pozostałych. Zarząd miał jednak inne plany: ograniczył zatrudnienie w placówkach. Posunięcie to było szokujące dla ich szefów. Pozornie bezsensowna decyzja o redukcji potencjału firmy w zakresie obsługi zaowocowała jednak odejściem znacznej liczby nierentownych klientów. Pozwoliła też firmie w krótkim czasie przeorientować się na klientów dużych obsługiwanych w formie bardziej zindywidualizowanej, i na obsługę przez internet. Wynik firmy bardzo wyraźnie się poprawił, a jej wartość po raz kolejny wzrosła.

Co nam mówią te przykłady? Otóż w biznesie ważnym czynnikiem sukcesu jest skoncentrowanie się na priorytetach. Jest nim również sztuka rezygnowania z tego co przynosi mniejszą korzyść. Ta druga umiejętność jest trudniejsza. W MBO decyduje się na wybór celów na dany rok, poświęcamy tyle samo uwagi ustaleniu planu działania i priorytetów co wyborowi tych obszarów  które możemy i decydujemy się wyłączyć z działania.

Efekt ściskanego balonu

Balon jest miękki. Jeżeli naciśniemy go z dwóch stron ugnie się, ale wybrzuszy w innych. Tak samo jest z motywowaniem pracowników. Dla jednej rzeczy ich motywujemy i czasem nie dostrzegamy, że ich motywacja w innych dziedzinach spada. Jeśli tylko puścimy balon wróci on do swojego oryginalnego kształtu. Podobnie jest z motywowaniem. Jest ono skuteczne tylko tak długo jak długo nie zmniejszamy presji. i dopóty, dopóki godzimy się na odpuszczenie” w innych obszarach.

Jeśli jednak spróbujemy ścisnąć balon ze wszystkich stron naraz to tak łatwo nie ustąpi. Podobnie jest z motywowaniem do pracy. W dłuższej perspektywie zmienimy jej sumy. Możemy ją jedynie kierunkować. Jeśli nawet uzyskujemy pozory zmotywowania kogoś do zrobienia większego wysiłku to jest to efekt krótkotrwały lub  po prostu złudzenie. wynikające z tego, że nie widzimy straty w  innych obszarach. Tak więc skoro nie da się zmienić poziomu motywacji człowieka. pozostaje nią lepiej zarządzać. A to jest możliwe. Kierunkowanie motywacji pracownika polega na stwarzaniu takich warunków aby angażował się on bardziej w realizację wybranych przez nas celów, a tym samym rezygnował z innych. Na tym polega proces motywowania w biznesie. Można by zamiast motywowaniem. nazwać go kierunkowaniem, pozostaniemy jednak przy potocznej terminologii po to, by nadać jej właściwe znaczenie.

Posłużmy się jeszcze raz przykładem balonu. Ściskany balon wybrzusza się zachowując w innych miejscach objętość. Podobnie w MBO jeśli stworzymy silną motywację do realizacji wyznaczonych zadań to  musimy liczyć się z tym, że gdzieś w innych obszarach zanotujemy pogorszenie wyników. Ta świadomość jest konieczna aby świadomie zarządzać priorytetami.

l jeszcze jedno odwołanie do balonu. Znam wiele firm, które doskonaląc system MBO. starają się uwzględnić wszystkie istotne kryteria i wszystkie ważne cele organizacji umieścić w arkuszu. Jest to błąd. Firmy te nie uzyskują żadnej wartości dodanej z wdrożenia MBO. Pracownicy motywowani do wszystkiego po prostu nie robią nic inaczej, niż robili dotąd. Tak zachowuje się balon naciskany ze wszystkich stron. Tak zachowują się pracownicy gdy wszystko jest ważne. Z przykładu z balonem wynika, że efekt motywowania może być pozytywny. gdy świadomie decydujemy się na zaniechanie niektórych działań po to, by skoncentrować zaangażowanie na celach strategicznych.

Odwaga podstawowa kompetencja

„Liderzy nastawieni na zwycięstwo powinni inwestować w to, co daje naprawdę większe zyski,  a eliminować to, co przynosi straty” – ta dosyć oczywista w biznesie jest jednym                        z największych wyzwań przed jakimi stają menadżerowie.  Jack Welch uważa odwagę do podejmowania trudnych decyzji za jedną z czterech podstawowych kompetencji menedżerskich mających kluczowy wpływ na efektywność. Podejmowanie trudnych decyzji jest centralnym punktem koncepcji MBO. Odwaga jednak dotyczy nic tyle tych które menedżer realizuje, ale przede wszystkim tych, których decyduje się nie realizować.

Dla zobrazowania dramatyzmu procesu ustawiania hierarchii celów posłużmy się przykładem menedżerskiego biurka. Pewien prezes zarządu powiedział mi kiedyś, że ,na koniec dnia pozostałe na biurku dokumenty wyrzuca do kosza. Widziałem – rzeczywiście' to robił. Był to w jego wypadku proces priorytetyzowania. Przed lunchem układając  plan dnia, sortował dokumenty i sprawy oczekujące na rozpatrzenie  według hierarchii ich ważności. czyli wartości dodanej dla firmy. W czasie dnia rezerwował też czas na spotkania, własne projekty, rozmowy z pracownikami na korytarzu, telefon do żony i chwilę na – zwane tak przez niego – „patrzenie przez okno”. Po 8 godzinach wysuwał nogą spod biurka elegancki i czysty okrągły segregator” i umieszczał w nim spraw, które nie znalazły się odpowiednio wysoko na liście priorytetów.  Umieszczenie tych spraw w koszu tego samego dnia miało bardzo ważny cel biznesowy. Asystentka prezesa była zobowiązana do natychmiastowego powiadomienia zainteresowanych, że sprawy te nie zostaną załatwione. Istotne bowiem było, aby powiadomić ich, że nie muszą już dłużej oczekiwać na decyzję i mogą przeznaczyć czas na inne priorytety.

Menedżerskie biurko jest symbolem efektywności organizacji. Sprawy „spadające z menedżerskiego biurka” do kosza, czyli nieprzeznaczone do załatwienia to nie strata, lecz zysk dla organizacji. Jeżeli firma zdecyduje się skasować  jakiś projekt nie dlatego, że jest on zły albo nierentowny. ale dlatego, że nie jest on priorytetowy dla całej organizacji, by na przyszłość
koncentrowała się na sprawach najważniejszych. Zaoszczędzony wiec cas pracownicy poświęcą na działania bardziej strategiczne.

Powyższy fragment pochodzi z książki: „MBO PROSTA I SKUTECZNA TECHNIKA zarządzania Twoją firmą”; rozdział: „MBO to sztuka rezygnowania”; autor: RobertReinfus;

Zarządzanie zespołem

Menadżer Liderem – Przywództwo wyższego stopnia